Ergon公司这家公司与Barry-Wehmiller有很多相似之处。它们都是家族企业，提供多元化的解决方案，支持制造业和基础设施行业。它们都曾拥有长期领导者（现已去世），这些领导者在各自的组织中灌输了深厚的文化价值观。
查普曼公司领导力学院 我们有幸与 Ergon 合作，共同阐明了推动该公司 70 多年来取得成功的企业文化。双方共同提炼了 Ergon 组织的核心信念、价值观和领导原则，并将其转化为他们所谓的“黄自行车哲学”——一个共同的文化北极星，旨在指导 Ergon 如何领导、决策、服务客户以及在未来几代人中发展壮大。
在本期播客中，我们将探讨阐明文化价值观的过程，以及这对 Ergon 的重要性。我们将通过 Chapman & Co. 的 Andrew Barenz 与 Ergon Inc. 能源与特种解决方案执行副总裁兼 Ergon-Refining Inc.、Ergon-West Virginia Inc. 和 Resinall Corp. 总裁 Lance Puckett 的对话来展开讨论。
您可以通过上面的链接或您喜欢的播客平台收听本期节目。
成绩单
兰斯·帕克特： Ergon是一家家族企业，自1954年左右开始运营。它是一家业务多元化且高度整合的公司。现在，兰普顿家族的第三代成员都在公司工作。我们为此感到非常自豪，也为能为这样一个了不起的家族效力而感到荣幸，相信您会在播客节目中了解到这一点。对于一家如此卓越的公司来说，这真是一段辉煌的历程，近30年的经验积累。
安德鲁·巴伦兹： 兰斯，你在Ergon的职业生涯非常成功，请跟我们谈谈你的职业生涯是如何开始的。你的领导力发展历程是怎样的？
竞标价格： 我大学毕业后几乎就直接入职了。我拥有化学工程学位，最初在我们位于密西西比州维克斯堡的炼油厂担任工艺工程师。我的职责包括优化炼油厂运营的方方面面，无论是项目还是日常运营。我非常感谢所有与我共事的一线操作员和维护人员。
他们让我非常感激他们为确保一切正常运转所付出的辛勤努力，他们一年365天，一天24小时都在辛勤工作。之后，我从运营部门调到了销售部门，在那里工作了大约十年。我最初负责向客户销售产品，后来逐步晋升为全球销售团队的负责人。
不久之后，我被调任为执行副总裁。我负责领导我们的能源和特种解决方案业务部门。该部门包括两家炼油厂（分别位于密西西比州维克斯堡和西弗吉尼亚州纽厄尔）以及两家特种化学品工厂（分别位于北卡罗来纳州塞文和密西西比州哈蒂斯堡）。因此，我的工作涵盖了这些业务的运营和市场营销，将这些工厂的产品销往世界各地。
安德鲁： 您如何看待平衡各项计划？您如何应对所有不同优先事项和重点之间的矛盾？
竞标价格： 我觉得这种平衡感是基于我过去的经历自然而然形成的。我没有在一线工作过，也没有做过直接与客户打交道的销售人员，不需要依赖客户服务和供应链等等。这让我真正体会到工作是如何完成的。
作为领导者，你要制定战略，描绘愿景。如果你能做到这些，并且还能与公司核心员工沟通，我认为这就能自然而然地达到一种平衡。这能让你真正了解组织的运作方式。如今身处公司总部，我认为领导者面临的真正挑战之一，就是与业务一线员工之间产生了距离。
这确实是个挑战。不幸的是，这个职位责任重大，每天都有很多事情要做。你必须时刻关注那些真正埋头苦干的人们的动态。我认为这是这个职位至关重要的部分，你必须在这方面格外用心。
安德鲁： 问您一个问题：就您个人而言，您拥有非常成功的职业生涯，您会与我们的听众分享您在职业生涯中学到的最重要的领导力经验是什么？
竞标价格： 我认为最大的收获或许在于，人们很容易被财务指标所迷惑。你领导着这个组织，你必须盈利。我认为领导力的关键在于认识到并牢记，正是每天执行各项工作的员工才使这一切成为可能。这让我真正体会到了利润的重要性，我们必须盈利。
但关键在于盈利能力、员工、企业文化以及他们对你所做的一切的重要性之间的平衡。如果你能专注于一线员工，并且他们每天都在努力工作，那么成功就会容易得多。其中至关重要的一点是，每个人都要理解自己在公司整体业务中的重要性。
当你理解了其中的重要性——而他们也理解了这一点——你就会明白，真正投入精力去培养他们，并创造一个既有成就感又充满挑战的工作环境是多么重要。我认为这才是我们成功的关键之一。这源于我们的创始人。他正是这样看待成功的。
安德鲁： 这真是个绝妙的引子，可以引出我们的故事。在我们深入探讨之前，我想说的是，您刚才描述的以人为本的重要性很有意思：它能让组织中的员工感到被关注、被倾听、被重视，让他们看到自身价值；同时，对于那些可能更负责战略、愿景以及您所描述的财务状况的高层领导来说，这种以人为本的理念也同样重要。它能帮助他们脚踏实地地了解员工，投资于他们，并始终保持这种视角。
竞标价格： 谈论员工，实际上就是在谈论组织文化。重视员工，就会对他们进行投资。文化是一项巨大的投资，它能为员工创造一个充满成就感的工作环境。这样做，就能激发员工的积极性和自主性。我们视企业文化为绩效的驱动力。
认识到文化驱动绩效，而不是绩效本身，这真是一个非常有趣的过程。当绩效出色、盈利丰厚时，企业文化自然也会很棒。但对我们来说，情况恰恰相反。我们相信，是文化创造了绩效。一旦你认同这种理念，企业文化就会变得至关重要。投资于员工也会变得至关重要。如果你能将此作为公司的核心关注点，我认为这就能自然而然地营造出成功的环境。
安德鲁： 兰斯，在与你和你的团队共事的过程中，最让我印象深刻的一点就是你们对企业文化的重视，认为它对组织的成功至关重要。我觉得很多组织都把企业文化看作是可有可无的附属品。
我们专注于日常业务，而企业文化则更多地体现在业务的边缘。但正如您所说，在Ergon，企业文化确实非常重视绩效驱动。企业文化对于业务和组织的成功至关重要。
竞标价格： 作为领导者和员工，财务方面以及盈利是自然而然的事情，无需刻意追求就能发生。但如果你相信企业文化驱动着这些，你就会非常重视企业文化，因为你相信这是关键的竞争优势，而这正是Ergon的经营之道。
安德鲁： 是的，没错。我觉得这份名为“黄色自行车理念”的文件里有一句话让我印象深刻——我们稍后会深入探讨，并向听众解释为什么它被称为“黄色自行车理念”——那就是：“我们的文化并非源于我们的成功，而是源于我们的文化。”我认为，这份文件清晰地阐述并强调这种理念或信仰体系，无疑是你们文化的重要组成部分。
竞标价格： 百分之百。我们为此付出了巨大的努力。
安德鲁： 我们不妨再多聊聊你们的文化以及它背后的故事。我知道你提到了Ergon的创始人。你能再给我们讲讲Lampton先生的故事吗？
竞标价格： 是的。我们的创始人莱斯利·兰普顿当时在密西西比州杰克逊市的凡士通加油站工作。当时有一家建筑公司正在修建一条连接杰克逊和北部某个小镇的高速公路。他每天上班，都能看到这些承包商把设备运过来，排成一队，然后他就负责给这些设备做维护保养。
他开始思考——这其实也是整个组织的理念——如果你能发现别人的需求并满足这种需求，那么你就是在创造真正的价值。这是持久的价值。如果再加上牢固的人际关系，一种真正基于信任的关系，你就能提供有意义的服务。
Ergon 最初是一家服务公司。他之前在 Firestone 工作，后来联系了这家承包商，说道：“我相信我可以为您节省大量时间，提高您的业务效率。我看到你们的车辆每天早上都开到加油站，有时要等 30 分钟甚至 1 小时才能加油，可能还要做一些车辆保养。” 他说：“我可以晚上帮你们完成这些工作。第二天早上你们准备上班的时候，所有设备都会在那里，随时可用。”
凭借出色的销售技巧和良好的客户关系，他赢得了客户的信任。他离开了凡士通轮胎公司，雇佣了几名员工，买了一辆加油车，然后就开始了他的工作。他利用夜班时间去维护所有设备，工作做得非常出色，远超预期。生意也由此开始发展壮大。
正是他与新客户建立的这些关系，促成了其他许多良好的合作关系。公司就这样不断发展壮大。从最初只有几名员工和一辆油罐车，我们发展成为一家为拥有拖船和驳船的客户提供服务的船舶公司，一家为货运公司码头提供服务的公司，最终甚至涉足炼油厂的建设。
我们在维克斯堡创办了一家炼油厂，这最终是一个非常有趣的故事，因为当时他的业务发展迅猛，需要采购燃料、石油和其他各种产品来供应客户，他非常担心如果自己没有生产能力，就无法继续为这些公司提供服务。创办炼油厂的初衷也是为了维护他建立起来的客户关系。所以，我认为这是一个非常了不起的故事，一个年轻人组建家庭后，毅然决然地投身炼油行业。他唯一的目的就是服务好他的客户。
这实际上是这家公司建立在牢固的人际关系和“如果我能让客户成功，那么我的成功也就必然到来”的理念之上的开端。它始终是一家以客户为中心、以人为本的公司。兰普顿先生是一位杰出的企业家，他极具个人魅力，并且真心关爱他人。
这一点显而易见。他经常在走廊里走动，巡视各个部门，与一线员工交谈。起初，他们会聊聊员工的家庭情况和近况。后来，他和每位员工都熟识起来，直呼其名。
一切始于一次充满关怀的对话，询问他们的身份和生活近况，随后我们衷心感谢他们为满足客户需求所做的所有重要工作。这不仅是公司的开端，更是一种极其丰富多元的企业文化的开端——在这里，员工至关重要，他们深知自己的工作意义非凡。
我们始终以帮助客户取得成功为核心。您可以以此为基石。正是这种理念真正塑造了我们引以为豪的企业文化，我们为此付出了巨大的努力，不仅要维护它，更要不断发展壮大。基于满足客户需求、服务客户、支持客户家庭的使命，我们逐步发展成为多家不同的公司，从炼油厂到大型沥青公司。
这就是我们的宗旨，这就是我们的使命宣言。为了服务好所有员工和客户，满足社区以及他接触过的所有人的需求，他将相当一部分收益再投资于公司。这在我们行业中是闻所未闻的。这就是他的理念。他认为，如果公司能以这种方式发展壮大，就能创造更多机会。这不仅能为员工创造更多机会，还能帮助更多客户取得成功。
自1954年以来，这始终是我们秉持的理念。正是因为我们对企业投入了如此巨额的资金，如今我们才发展成为一家拥有5,000多名员工、260个分支机构、业务遍及全球100个国家的公司。我们正处于高速发展阶段，每六年半规模就能翻一番。这是一个充满活力、高速增长的企业。
践行这一使命至关重要。我相信我们在这方面做得非常出色，这很大程度上要归功于我们家族——也就是经营我们公司的家族——的再投资。这真是一个非常特别的故事，而且正如你可能听到的，我们很多员工都为此感到非常自豪。
安德鲁： 我觉得这是一个非常美好的故事。总的来说，我非常感谢你如此精辟地描述了Ergon的企业文化。我认为这短短几分钟就体现了Yellow Bike的理念，而且对Ergon的企业文化也做了非常精辟的阐述。正如你所描述的，Lampton家族对企业的再投资也确实是一个非常有趣的现象。
我认为这很好地体现了企业文化与业务的契合，以及兰普顿家族如何将收益再投资于企业。这不仅仅是财务上的考量，更是文化上的考量。这关乎对人才的再投资，关乎企业的发展壮大，关乎为所服务的社区和员工创造更美好的未来，也正是这种理念推动着企业每六年半规模翻一番。您刚才对文化与业务的契合之处阐述得非常透彻。它们并非彼此独立，而是密不可分的。
竞标价格： 这非常重要，尤其是在公司发展如此迅速的情况下。不久前，我们公司只有2,600名员工。短短八年时间，我们的员工人数就达到了2,600人。现在，我们已经拥有大约5,000名员工——其中很大一部分是通过收购实现的。我们都知道，在加入Ergon之前，你曾就职于一家真正践行其文化和使命的公司。因此，将这些员工融入Ergon的文化体系，确实是一项挑战。我们仍在努力为所有员工打造相同的体验，无论他们身处何地。
安德鲁： 这显然是一个很棒的故事，我知道一路走来并非一帆风顺，也面临着诸多挑战。您谈到了并购方面——收购、整合以及文化融合。当然，我认为在公司规模从最初的1、2名员工发展到如今的5,000名员工的过程中，如何保持公司文化的一致性也是一个重要的挑战。我知道“黄色自行车”项目是您重视企业文化并努力在整个组织内保持文化一致性的举措之一。您能否和我们的听众分享一下Ergon内部的情况，以及促成“黄色自行车”项目的内部讨论？
竞标价格： 我认为，随着公司发展速度和员工人数的不断增长，我们意识到如何保持员工体验的一致性是一项挑战。为此，我们召开了一次领导层会议，召集并扩充了领导团队。大约有25人齐聚一堂，共同探讨如何更好地协作，并利用Ergon集团旗下各公司的资源来创造更多机遇。
我们给团队做了一份调查问卷。其中一个问题是：“我们认为公司面临的最大威胁是什么？”在22位受访者中，我认为有20位的回答完全相同。他们认为，公司面临的最大威胁是失去我们现有的企业文化。
作为领导者，几乎100%的回答都围绕着保护企业文化。这才是最大的威胁。我们该如何应对？你必须重视我之前和兰普顿先生谈到的那种文化，他经常在走廊里谈论家庭，谈论如何满足客户的需求。客户成功，我们才能成功。
这种文化通过多种方式传播，包括一对一的交流。每个人都了解这种文化。他们了解这种文化，是因为兰普顿先生、他的家人以及其他领导人向员工传达的信息始终保持一致。践行这种文化很容易。
随着公司在全球范围内发展壮大，业务拓展到远离公司发源地的地方，这类对话自然就少了。这是显而易见的。公司规模扩大，你也就没有多少时间在走廊里进行这些对话了。所以，黄色自行车项目就是在那时诞生的。
我们必须能够培养我们的企业文化。我们必须将其融入到所有系统中，无论是招聘、绩效管理，还是我们如何给予和接受反馈。
所有对企业文化至关重要的要素以前都是通过潜移默化的方式形成的。我们意识到，“我们必须有意识地去构建这种文化，将其融入到我们的体系中。” 因此，“黄色自行车项目”的初衷是：我们拥有如此卓越的企业文化，让我们将其记录下来，并创建一个工具，真正为企业文化的成长奠定基础，并将其推广到组织的各个角落。
事情就是这样发生的。我认为到目前为止，它对我们非常有益。未来发展潜力无限。我们已经打下了坚实的基础，并且对此理解透彻。作为一个组织，作为一个大家庭，我们都围绕着我们文化的定义达成了共识。现在，我们正在努力将它真正融入到我们的系统以及组织日常的互动中。
安德鲁： 为什么它被称为“黄色自行车项目”？或者在最终文件中被称为“黄色自行车理念”？那辆黄色自行车是从哪里来的？
竞标价格： 在思考书名的时候，我们脑海中不断浮现出一个故事。我们收购了位于西弗吉尼亚州纽厄尔的一家炼油厂。我们的创始人兰普顿先生亲自前往炼油厂，想和大家见面。他想自我介绍，并参与到关于企业文化的讨论中。他到达炼油厂后，厂领导们出来迎接他，说道：“兰普顿先生，非常高兴您能来。” 他说：“很高兴见到大家。现在，让我们出去和一线员工们见见吧。”
他抵达后不到五分钟，就准备好去见一线员工了。通常情况下，每当有像他这样的领导来到炼油厂，他们都会租一辆高尔夫球车，到各个小组转一圈，向员工们挥手致意，并做个简单的自我介绍。
他们开始把兰普顿先生带上高尔夫球车。他说：“不行。员工们在厂区里怎么出行呢？”他们说：“他们骑自行车，但我们要坐高尔夫球车。”他说：“不，不行，我们不会坐。我们要去他们所在的地方和他们会合，我们要骑自行车，因为我们和他们一样。我们都是工作链条上的一环，我们每个人都一样重要。我们要让他们明白这一点。我们要骑自行车去见见我们的员工。”
我认为这正是我们创始人的真实写照，展现了他真正的为人。我们都是团队的一份子。我们所做的每一项工作都至关重要。没有轻重之分，每一项工作都非常重要。他就是这样看待一切的。可想而知，兰普顿先生骑着那辆黄色自行车来到一线，对那些奋战在一线的医护人员来说意义非凡。
安德鲁： 我认为这充分体现了他的性格，或者更确切地说，是他的领导理念。
竞标价格： 作为“黄色自行车”理念的一部分，记录我们文化的另一个重要方面在于我们的核心价值观。我最喜欢的一点是“赋能服务”。兰普顿先生认为每个人都能有所贡献。每个人都能创造价值，他喜欢赋能员工，赋予他们权力、责任和真正的主人翁意识，让他们努力工作，因为他们被赋予了做出最佳决策的责任。他们为此付出了额外的努力。
他接着补充道，这一点在我们核心价值观的定义中体现得非常清楚。他说：“有些公司只想做对三件事中的三件，而我想做对十件事中的八件。”他的意思是，他希望我们有一种行动导向。
有些时候，结果可能不如我们预期或所愿。每当他说“不，我要8分（满分10分）”时，他其实给了你失败的自由。因为你知道，即使事情进展不顺利，也不会有人因此遭到围攻，更不会有人因此惹上大麻烦。
他承认这一点。他说：“有时候事情不会如我们所愿。我们会把这些当作学习经验。我们会把那些不顺利的事情放在重要的位置，这样不仅做出决定的人可以从中吸取教训，组织也可以从中吸取教训并不断改进。”
从文化角度来看，这很难。要在每个地方都做到这一点很难。并非所有情况都是如此。一旦出了问题，就会有人陷入困境。兰普顿先生认为他们遇到了麻烦，但他们还会再次承担责任吗？他们还会承担责任吗？
这种理念鼓励员工承担风险、勇于决策，从而促进成长。如果因为员工承担责任但结果不尽如人意就严厉惩罚他们，实际上会扼杀他们的发展。我认为这是我们企业文化中非常宝贵的一点，但这种理念很难用简单的方式来阐释，必须非黑即白地看待。
因为这确实是个难题，所以它能培养责任感。首先，你是否赋予了员工权力？其次，每当出现问题时，你是否从中吸取了教训？
安德鲁： 你会如何回应？
竞标价格： 是的。所以，我认为这是以人为本的企业文化中非常特别的一部分。我认为它是真正定义我们是谁以及我们如何对待员工和业务的核心价值观之一。
安德鲁： 你们看待失败和学习的方式真是太棒了。当然，人类的心理并非是要把自己的失败高高在上，让所有人都能看到并从中学习，但你们却将其融入企业文化的核心，鼓励这种行为，这真的很了不起，因为我们作为人类可能并不希望这样做。这对整个组织有益，对员工也有益。
竞标价格： 谈到谦逊、脆弱和信任，这些才是真正能激发自主能量的因素，而自主能量又能提升绩效。
安德鲁： 兰斯，我得说，“十分之八，而不是三分之三”，这是我们和你共事期间最常听到的一句话。我甚至开始在查普曼公司内部使用这句话了。
竞标价格： 每当我们谈到我们的“秘诀”时，我都会特别强调这一点。人们这样做的时候，就能明白自己的价值所在，以及他们对组织和未来发展的重要性。
安德鲁： 或许我们可以稍微谈谈这份文件的内容以及它各个部分的重要性。我知道这份文件讲述了Ergon的创立故事。您之前分享了三项核心信念，这些信念实际上源于Lampton先生，并随着历任领导者的加入而传承至今，不断强化着公司的价值观、指导原则和一些不可妥协的底线。您能否解释一下，为什么这份文件包含了这些不同的部分？
竞标价格： 所有这些都为我们提供了一个机会，让我们更好地定义公司是谁、我们的信念以及我们如何对待员工。这是一份文件。我们会将这份文件融入到我们的新员工入职流程以及其他各种环节中。
我们以清晰明确的书面文件表明，本公司相信自身能够成为对社会产生积极影响的载体。我们以书面形式阐述了企业文化与盈利能力之间的平衡。两者并不相互冲突。我们不会为了追求盈利而牺牲任何一方。
这就是我们。我们以人为本，致力于打造一家卓越的企业，为客户提供支持。因此，这些不同的方面都为我们提供了一个机会，让我们讲述一个与描述核心价值观略有不同的故事。核心价值观固然重要，它们传递的信息也十分深刻。但单独来看，似乎存在一个缺口，一个更宏大的故事需要讲述。
安德鲁： 我认为它让你能够用白纸黑字、斩钉截铁的方式把我们的文化、我们的信仰、我们作为一个组织的形象清晰地表达出来。
竞标价格： 我们文化的核心，也是我们反复强调的，就是责任感。当我们四处宣传“黄色自行车”理念时，光说不练是行不通的。那样做是虚伪的。站在一群人面前，讲述我们的经营方式以及我们对他们的期望，本身就蕴含着很强的责任感。
如果我们作为领导者、家庭成员和董事会成员能够与这种文化的期望保持一致，我认为这将是向前迈出的巨大一步，将这种在走廊里通过一对一谈话传播的伟大文化推广到世界各地。
安德鲁： 观察这个扩展领导团队如何聚集在一起，进行这些对话，并真正记录下你们的企业文化，这其中最有趣的事情之一，就是看到团队是如何凝聚在一起的，以及期间发生的种种对话。作为个人，你以及Ergon的整个领导团队，这段经历是怎样的？
竞标价格： 每一次文化融合都会面临挑战。在很多对话中，尤其是在领导层层面，无论他们在这里工作了五年、十五年还是二十五年，我对文化的理解和信念并没有太大的分歧。但是，一旦把所有细节都落实到书面上，你就会格外关注每一个字、每一句话。围绕我们文化中一些非常具体的特征进行沟通，确实让我大开眼界。根据你所在的业务部门，对文化的看法略有不同是很自然的。
一线员工和公司办公室人员的看法截然不同。这很正常，取决于他们的互动方式和工作环境。要让所有人达成共识，理解“黄色自行车”理念的具体方面，真是一次非常棒的经历。坦白说，这让我大开眼界，原来其他人对兰普顿先生的体验各不相同，但企业文化却是一致的。
我们只是用不同的方式讨论了这件事。把想法写下来很有力量，而且我们也知道这将是我们未来继续构建企业文化的基础。这对大家来说真的很重要，所以这件事本身也带来了很多积极的影响。我们都达成了共识，并且对此感到非常满意。我不想让任何人觉得这是一件难事，但实际上，这确实非常有趣。
安德鲁： 兰斯，你提到了未来，我知道你也谈到过如何将它融入不同的人员体系以及你的运营和管理业务的方式。那么，就这份文件而言，未来会是什么样子？你会如何将其付诸实践，并有意识地加以运用？
竞标价格： 我们有很多目标想要实现，所以我们正分阶段推进。要想打造强大的企业文化，让所有人步调一致，一切都要从领导力开始。我们的重点是开发融入“黄自行车”理念的领导力培训项目。
这关乎核心价值观的深入探讨。核心价值观的准则是什么？指导原则又是什么意思？我们的文化文件中包含一些不可妥协的原则。领导层必须真正理解并认同这些原则，并且一旦领导者能够以我们预期的方式支持这些原则，其他一切都会顺利进行。
我谈到了公司总部与一线员工以及销售团队之间的距离。我可以说些什么，我可以制作视频让大众了解，但我保证这种方式的影响力非常有限。人们或许能理解，但真正重要的是他们与主管、一线经理以及主管的上级之间的互动，这才是维系这种文化的关键，才能让每个人都真正践行这种文化。
与领导层保持一致，并培训他们成为围绕企业文化展开对话的推动者，这样才能确保公司总部传达的信息与炼油厂或沥青码头传达的信息完全一致，这才是关键所在。这将是领导层今后的责任。
安德鲁： 兰斯，我觉得你说的很贴切，你对艾尔贡文化和以人为本的理念的描述，在这份文件中也得到了充分体现。这正是其核心所在。即便你谈到如何将这种理念传承下去，你仍然强调要通过人来实现。
我认为这正是您领导故事、Ergon 的企业文化以及您对组织未来的思考和您如何将这份文件传达给组织成员之间非常美好的主线。
竞标价格： 关键在于领导力。如果要谈论未来，很大程度上取决于领导者的培养，但也在于营造良好的工作环境。当有人刚加入公司时，我们会着重讲解“黄色自行车”理念。我们运用这个理念帮助他们顺利入门，并理解公司的期望。我认为这非常重要，因为他们初入公司时的第一印象至关重要。做好这一点，通过完善的入职培训，我认为这是确保新员工顺利入职的另一个关键因素。