这里有一个你可能回答也可能回答不了的问题：你的默认领导风格是什么？
换句话说，你自然而然会倾向于哪种领导风格或方式？这个问题可能很难回答，因为它需要一定的自我认知，而这种认知往往难以面对，尤其是在你身居领导职位、面临巨大期望的时候。但对于领导你所负责的团队成员而言，这一点至关重要。
在这个播客中， 巴里柯克 和 香农·林德韦德尔 of 查普曼公司领导力学院 解释一下我们所说的“领导默认”是什么意思，领导者如何识别自己的领导默认，他们还会举一个“实话实说”的例子来帮助说明这种情况。
这是“人才与绩效手册”系列播客的又一期节目，由查普曼公司（Chapman & Co.）的专家们在“真正以人为本的领导力播客”中分享他们在领导力发展方面的知识。您可以通过您常用的播客平台收听，也可以点击上方标题栏中的链接收听。
成绩单
巴里·柯克： 香农，我们今天要认真谈谈，因为你我都清楚——而且我们稍后还会谈到——我通过我领导的团队的间接反馈（这是最糟糕的发现方式）发现，我作为领导者最引以为豪的事情，恰恰是我的团队最不想看到的事情。
你对此深有体会，我们稍后会探讨原因。但我认为，首先要说明的是，我们两人都对今天要讨论的话题有着切身体会，那就是：当你走上领导岗位时——无论你是否意识到（很可能你并没有意识到）——你都会带着一种默认的领导风格或方法。我想你喜欢称之为领导本能。
香农·林德韦德尔： 本能、惯性——那些你可能看不到的东西。
巴里： 本质上，这些都是你作为领导者带入领导角色的偏见。但有一点却很少被提及或深入探讨：如果你身居领导职位，那么你之前作为个人贡献者几乎肯定取得过一些成功。我们大多数人都是这样走到这一步的。你如此擅长自己的工作——我想你应该领导别人。
香农： 你是个行动派，所以，让我们来领导吧。
巴里： 你带来了一些看似奏效的风格。实际上，你已经根深蒂固地抱有这种偏见——让我走到今天这一步的东西，也一定是能继续带给我成功的东西。但这未必正确。
香农： 你的默认设置可能并非总是错误的，但也可能并非总是正确的。这是另一种思考方式。
巴里： 或者，这可能并不适合你所领导的人。它或许曾经是你驾驭美国企业界、你所在工作场所、大学或任何你所处体系的关键所在。但当你需要领导他人时，问题就变成了：你自身的那些特质——你的个性、你的工作方式、你思考问题的方式、你解决问题的方法——是否是你所领导的人真正需要的默认选项？
你知道吗，组织心理学家兼教练塔莎·尤里奇（Tasha Eurich）做过一项非常有趣的研究，研究对象是商业世界中的自我意识。这是一项历时多年的研究，调查对象包括来自不同公司、不同层级的约5.000名职场人士。该研究试图定义自我意识，并找到衡量自我意识的方法。
真正有趣的是：在研究初期，当他们问人们“你是一位有自知之明的领导者吗？你了解自己以及你的言行举止吗？”时，有多少人回答“是”？你猜猜看。
香农： 可能大部分都是。
巴里： 是的，大概95%。很多领导者表示：“我当然知道自己的表现。我知道别人是怎么看待我的。” 你想根据这项研究中使用的评估指标，猜猜实际数字是多少吗？
香农： 假设是十分之四。
巴里： 实际上情况比这好得多。你看，你对领导者有点愤世嫉俗。
香农： 我带着一些怀疑精神来看待这个问题——也许是因为我职业生涯中遇到的那些领导者。
巴里： 情况略有好转，但好转幅度并不大。根据这项由心理学家主导的研究中使用的指标，只有大约10%到15%的人真正具备自我意识。她这样说道——这是一句引人深思的话——“在一切顺利的情况下，我们当中大约80%的人都在自欺欺人，不知道自己是否在自欺欺人。”这是一个令人深思、直击现实的统计数据。作为领导者，我们最常抱有的假设是，我们具备自我意识——我们了解坐在我们对面的人，我们知道他们如何看待我们，以及我们是否能满足他们的需求。然而，残酷的现实是：我们可能并不了解自己的言行举止，也可能没有给予他们真正需要的东西。
香农： 巴里，我很好奇我们真正需要注意的是什么。那些自以为很懂事但实际上并不懂的领导者，他们应该在内心深处寻找什么呢？
巴里： 我认为我们想探讨的是：你的领导风格是什么？你通常采取什么方法？我们之前提到了“偏见”这个词，我觉得很贴切。当你在解决挑战时——比如创新需求或团队内部的人际冲突——你的默认选择是什么？这取决于你采用的视角以及你找到解决方案的方式。举个例子，你的思维方式。你可能是一个高度概念化的人，着眼于大局；也可能是一个更注重结构化的人，会制定具体的计划。这样说你明白吗？
香农： 听起来像是我认识的两个人。
巴里： 或许我们一会儿还会再谈到这个话题。但这的确是一个很好的例子。我相信你也能想到领导者可能采取的两种不同做法的其他相似之处。
香农： 是的，我见过两种可能相互矛盾的领导：一种是事无巨细都要管的微观管理型领导——他们会密切关注你的一举一动，不断检查你的工作，事无巨细地掌控一切；另一种则是比较放任的领导，他们很少干预，给予员工很大的自由，甚至可能太多的自由。你也可以把一些领导者看作是极具激励性的——这是一种直觉——而另一些领导者则过于专注于团队成员的职业发展。
巴里： 我还能想到一位领导者——再次强调，如果你今天在听这段话，我希望你能意识到自己在这些对立角色中的位置——他主要是一位运营型领导者。他的目标是制定计划并确保一切顺利进行。
或者你更倾向于关注人际关系方面？你不太关注事情的进展，而是关注人们的感受。你知道发生了什么吗？他们感觉如何？他们有动力吗？有趣的是：你能同时具备所有这些特质吗？答案是肯定的。问题是：你的默认模式是什么？你最大的偏见是什么？当你面对问题或机遇时，你的默认模式是什么？
我们之前讨论过一种谬误：我目前的风格，无论其中是否存在偏见，都让我走到了今天，所以它一定很棒——它一定是我想要继续使用的东西。我们认为这绝对是一种谬误。或者说，它可能是——我并不是说它总是如此。这种谬误在于，在没有验证让你走到今天这一步的偏见、让你走到今天的默认习惯是否是当下真正需要的之前，就假定它是正确的。那么，另一种谬误是什么呢？因为这里实际上通常有两个因素在起作用。
香农： 另一种我们经常看到，而且可能自己也经历过的误区是，作为领导者，我常常会想当然地认为我的团队也应该按照我的工作方式来做。一方面，我之所以能走到今天，很可能是因为我喜欢用这种方式领导。另一方面，我又会想当然地认为这才是正确的领导方式。因此，我的团队也会这么想。他们肯定认为我的直觉是对的，他们也应该这样做。
巴里： 我认为原因——而且这可能很常见——在于我们的文化和社会中存在一种观念，即成功会带来更多成功。你发现哪些方法有效，然后想，“那就继续用吧。”你可能还会认为，对待你的团队应该像你希望别人对待你一样。这基本上就是我们从小就被教导的黄金法则：己所不欲，勿施于人。我认为我们应该对这条法则进行一些修改，并讨论白金法则：以……的方式对待他人。
香农： … 他们 …
巴里： ……都希望得到应有的对待。没错。所以，我们说了要坦诚相待，接下来要讲一个实际的例子——实际上就是你我的例子——来揭示我们在工作中是如何联系的。我们在职场中究竟是怎样的关系？
香农： 实话实说：巴里实际上是我在查普曼公司的领导，我们已经共事一年多了。我们也曾在客户团队共事过，所以我们有过几种不同的工作关系。但就这次谈话而言，我们主要关注的是领导和团队成员之间的关系。
巴里： 你在我的照护范围内。
香农： 正确。
巴里： 这种情况已经持续一年左右了。我认为，根据我走上领导岗位的经历，我的领导风格有一些非常明显的固有模式是可以肯定的。长话短说：回顾我的职业生涯，我最倾向于、最欣赏、最善于利用的是那些给予我高度自由和自主权的领导者。我常常会尽可能地利用这种自由和自主权。我发现，因为我业绩出色，所以我常常能做一些别人做不到的事情。我可以打破规则，可以跳出既定的框架。有一次，一位新领导问我，他需要了解我哪些方面，我记得我回答说：“我在尽可能少的监督下工作效率最高。” 我说完这话后，他看着我的眼神就像在看一个疯子。但那时我已经找到了适合自己的方法。当我走上领导岗位时，我知道我把这种偏见也带到了领导岗位上——我认为，我管辖范围内的每个人都应该拥有最大的决策自由，以及在做事方式上，无论他们想遵守还是不想遵守任何规则，都应该被赋予最大的自主权。
如果这种方式行不通，可能是我选错了地方。我知道，在里德·哈斯廷斯 (Reed Hastings) 的领导下，Netflix 长期以来一直采用这种管理方式。他们称之为“彻底自由”文化。早在其他公司开始实行休假制度之前，他们就没有任何关于休假的规定。没有人要求你报销费用。流程极简，规则极少——一切都围绕着自由和责任。这种风格对我来说非常有效，也推动了我的职业发展。你刚加入团队的时候可能也体验过这种氛围。我通常会说：“哦，太好了，你想做这个？那就去做吧。如果需要资源，告诉我一声，我们看看结果如何。” 我停顿一下——你的经历和我的一样吗？
香农： 是的，这么说吧，这就是我的经历。我当时也是那种会说“我想要更多资源、更清晰的思路、更明确的方向——更清楚自己应该去哪里”的人，而不是那种“你凭感觉做就行了”的人。我觉得在某些方面，这种想法真的很好，可以帮助人们学习。我觉得在咨询工作中，我比以前学到了很多东西，因为工作环境更加复杂多变。然而，我属于那种需要明确计划、需要书面目标、需要明确路径才能到达目的地的人。作为团队新成员，这对我来说是一次相当有趣的经历。
巴里： 作为团队的新成员，当你意识到你有你的偏见，我有我的偏见，而我的偏见无法满足你的需求时——我其实不记得这件事了——你有没有来找我说，“巴里，这样不行，我需要你用不同的方式领导我”？
香农： 是的，我的确这么做了。在一次目标沟通中，我们讨论了彼此不同的工作方式，包括沟通风格——哪种方式更有效，比如电子邮件、Teams、短信等等。我们还谈到了彼此的思维方式。我认为那次谈话非常有成效，因为我们能够非常清晰地表达我作为团队成员的具体需求。
巴里： 给我个等级吧？老实说。我们上次谈话之后，我实际完成任务的情况如何？
香农： 在那之前，大概是B-，有时甚至C。但那次谈话之后，情况明显好转。现在我们已经达到A级了。
巴里： 但我们有一年的时间来做这件事。
香农： 没错。
巴里： 问题的关键在于：我认为你所寻求的是更清晰的思路和更大的自由。我不认为你说过你不想要自由。
香农： 没错。
巴里： 我想你刚才的意思是，你需要一些结构和背景信息。我并不认为这是我的强项，但我后来意识到，在那种情况下，你（或许还有其他人）确实需要这些信息。我们是怎么发现这一点的呢？一部分原因是我们在查普曼公司的工作。我们在公司内部使用自己的工具，并与不同的团队开展了一系列倾听会议，以便向领导层收集反馈。你和我谈过这件事，但你并不是唯一一个需要更清晰地了解我的领导风格的人。我更具体地通过倾听会议了解到这一点，在倾听会议上，大家可以畅所欲言地讨论哪些方面做得好，哪些方面需要改进，而领导则不在场。这些反馈最终都传达给了我。
说实话，我一开始有点摸不着头脑，因为我最初理解的是“他们想要更少的自由”。如果你今天在听，而且你本来就容易受到挑战，那么你首先会想不明白的是：为什么有人会不想要我职业生涯中如此宝贵的东西呢？然而，你们却说：“自由固然好，但我们真正需要的是更多的结构、更多的指导、更多的方向——也许可以帮我们做些决定。别把所有事情都交给我们。”或许我们应该花点时间讨论一下这个问题，因为并非团队中的每个人都同意，但你们当中有些人说：“我想要那样。”这对你们来说有什么挑战？在完成工作或表现出色方面，如果领导的风格不适合你们的需求，会造成哪些挑战？
香农： 有趣的是，我之前的领导和我的想法很像——或者应该说，我的想法和她很像。我之前有一个思维方式非常相似的领导，现在换成了一个思维方式截然不同的领导。我们不得不进行更多坦诚的对话，获得更多的反馈。我之前提到过我们关于目标的对话——这有点挑战性，因为不再像以前那样，可以自然而然地进行一对一的交流，让对方能够完全理解我的问题或项目。我也必须调整自己的思维方式，努力理解你的出发点、你的惯性思维、你的直觉——而这些都和我们略有不同。
巴里： 这确实是一个很有意思的观点。根据你职业生涯所处的阶段，你可能会有点摸不着头脑，心想：“我该怎么办——难道要根据每个人的需求调整我的领导风格吗？”我们的答案是……
香农： 是的。
巴里： 我们就是这么说的。
香农： 你必须这样做。
巴里： 如果你是婴儿潮一代或X世代，你可能在美国企业界经历过截然不同的运作模式——如果你在一个团队中，你的任务是了解你的领导，然后适应他的风格。无论你的领导做什么，你都要照做。而在这个更加开明的时代——我们现在所处的这个真正以人为本的时代——我们发现，作为领导者，更有效的做法是主动了解每个团队成员的需求，并根据每个人的具体情况灵活调整，即使这意味着要根据每个人的情况采取不同的方式。
你的团队里很可能有些人需要你采用某种风格，有些人则需要另一种风格——但你有能力做出这些选择。我们并非只能固守自己的偏见或默认模式，但你需要了解它是什么，才能判断它是否合适。接下来，我们来探讨：我该如何做到这一点？
如果你认同这一点——如果你是一位领导者，我希望你认同——那么我该如何才能真正达到我需要的自我认知水平，了解我自己的风格以及我所照顾的人的风格呢？
香农： 提升自我认知的一种工具是Emergenetics。从宏观层面来说，它是一种了解你的思维和行为偏好的工具——我们用“偏好”而非“风格”一词，是因为它测量的是你大脑的自然运作方式。它测量四种思维偏好。概念型思维者擅长提出宏大构想——他们想象力丰富，富有远见。社会型思维者总是关注“谁”——某件事会如何影响他人；他们富有同理心。分析型思维者以数据为导向——他们是思路清晰、逻辑严密的解决问题能手，精通数字。结构型思维者则更注重实际——他们喜欢指导方针，热爱项目计划，喜欢了解事情的运作方式。
它还测量三种行为风格。表达能力大致是指你表达想法时使用的词语数量——非常善于表达，或者比较内敛。果断性——并非人们通常理解的“强势”——更多地是指你的工作节奏：是快速决策、推动事情进展，还是需要更多时间深思熟虑。灵活性则衡量你对变化的接受程度，高灵活性的人更乐于接受变化，低灵活性的人则在面对重大变化时更加坚定，更难被说服。
说到我和巴里，我们有一些相似之处——我们俩的社交思维都很强，所以我们总是会考虑其他人的情况，很注重人际关系，对人很有直觉，也很有同理心。我觉得我们这种思维方式很适合这份工作。但我们也有不同之处：我非常注重结构——我是一个更务实的思考者，我喜欢有条理的指导方针，有时对新想法会比较谨慎。有些想法确实很棒很有趣——如果你见过我们办公室里那些五花八门的白板，就知道这里有多少奇思妙想——但我就是那种会停下来思考的人，我会问自己：“这到底要怎么实现？”而你，巴里，比我更擅长概念性思考——这实际上是你最强烈的偏好。你负责把所有这些奇思妙想写下来，虽然有点杂乱无章，但很可能就写在白板上。你想象力丰富，对想法很有直觉——我们也可以称你为远见卓识的人。这两个人有时感觉有点紧张，但我认为这也是为什么我们能一起为客户服务并成为优秀团队的原因——你提出了很多好点子，我们都因为这种社交偏好而乐于合作，而我则负责制定项目计划以及我们如何实际完成它。
Emergenetics 这样的工具可以帮助你更好地了解自己自然的思考和行为方式——它也是一个可以用来了解你所照顾的人的自然思考和行为方式的好工具。
巴里： 它可以是任何评估工具——市面上有很多优秀的工具。DISC 是另一个大家比较熟悉的工具。但无论是什么工具，它都能帮助你理清思路，最终回到自我认知的问题上。自我认知很难靠自己获得——很难照镜子看到别人眼中的自己。但进行这些评估可以帮助你分析自身，并让你与团队成员进行比较。香农，你提到了我们思维偏好（概念型和结构型）的区别——我查看了我们的 Emergenetics 测评结果，你的结构型偏好百分比是 80%。在所有测评者中，你都高于 80%。而我只有 5%。
香农： 在Emergenetics网站上，这个价格实际上已经很难再低了。
巴里： 你的分数已经低到不能再低了。而在概念思维方面，你的分数略高于25%，但我几乎达到了最高分——95%。这个简单的工具，就在我们谈话的时候摆在我们面前，让我们能够立即看到彼此在沟通方式上的不足，以及我们如何互补。正如你所说，另一个衡量标准是社交思维——你会考虑他人以及他们可能会受到的影响吗？——而这正是你我之间的共同点。一旦你完成评估并拿到结果，它几乎立刻就能成为一个有效的工具，帮助你了解团队成员的需求。它也能帮助你，作为谈判桌的另一边，了解如果你想影响领导或获得肯定答复，你需要什么。我想谈谈的是如何帮助他们拨开日常琐事的迷雾，直击要害，让他们思路清晰。
现在，各位领导者——挑战来了。我们描述的是一位领导者和一位团队成员（香农和我）之间的互动。但实际上，你们的管理范围非常广泛。这就回到了最初的问题：我是否应该了解每位团队成员的方方面面，并据此灵活调整策略？答案是肯定的——你们应该能够做到这一点。为什么？因为这能最大限度地发挥每位团队成员的潜力。同时，这也体现了对每位团队成员的尊重，让他们不再只是一个没有名字、没有面孔的同质化团队中的一员。
还有一种团队版本也很有价值。一旦你为每位团队成员都做了评估，就可以利用DISC、Emergenetics或其他评估工具的结果，创建一份团队概况——这通常能反映出我们团队的运作方式、存在的差距等等。我们提倡的是使用更以数据为中心、有科学依据的方法，来打破你固有思维的束缚。你不必受制于自己都未曾意识到的固有思维模式。你可以意识到它的存在，在有效的情况下继续运用它，同时也要明白，作为领导者，你对其他人也有不同的需求。
香农： 了解自己的固有思维模式也意味着意识到你会产生影响——不仅是对你的团队，也包括整个团队文化。巴里，作为一名领导者，了解自己的本能和固有思维模式将如何帮助你对团队和团队文化产生积极影响？
巴里： 我想先回答反过来的问题——如果你不知道自己的默认领导风格会造成什么影响？我们之前稍微提到过，但有一个概念我们已经讨论过很多次了：自下而上的领导模式。在一个领导者似乎对了解他人需求并不特别感兴趣的组织里，当团队试图学习这种领导风格时，就会形成一种自我实现的预言——整个团队都会采用这种风格，无论这种风格是否符合他们的本性，因为他们试图取悦领导者或弄明白领导者希望他们成为什么样的人。最终，你会发现团队成员以一种既不自然也不舒适的方式运作，试图模仿你以及你的形象。
如果你的默认设置相对积极，那么“涓滴效应”可能效果不错。但如果你的默认设置中混杂了一些不太好的东西，你的团队也会受到影响。积极的一面是：在一个你真正了解每个人的需求并灵活适应他们风格的环境中，他们能够发挥自身优势，贡献自己的力量，你就会开始以不同的方式影响企业文化。这种“涓滴效应”并非“我的风格渗透到整个公司”——这或许是我们有时会在CEO主导的企业文化中看到的现象，每个人都试图效仿CEO。你实际上是在创造一种文化，这种文化认为“我们视每个人为独立的个体，拥有独特的风格和独特的贡献”，员工们知道自己可以以这种方式做出贡献。这是一种更加积极的企业文化——你不仅影响着整个企业，而且有望影响其他领导者。我们见过一些组织，其中一位领导者开始说：“我想提升自我认知，我看到了这样做的好处，我希望我的团队感觉我了解他们、关注他们”——开始在这种真正的人际联结层面运作，从而使每个人都能更好地发挥作用。其他领导者开始看到成效，并效仿这种方法。
临近结尾，我想另一个真正值得探讨的问题是：坚持下去有多难？假设我已经努力提升了作为领导者的自我认知——不仅意识到自身的偏见和固有思维模式，而且由于我对团队进行了一些评估，现在也了解了他们的思维和行为偏好。我能做到完美吗？或许更实际的问题是——香农，既然我们已经在组织和团队内部完成了这个过程，我是否能百分之百地运用这种自我认知，尤其是在我容易陷入概念层面而忽略结构层面的问题上？
香农： 我会说是的。即使借助像Emergenetics这样的工具，你意识到了这一点，但仍然会有几天你会不自觉地回到默认状态。不过，我也认为这使得反馈对话变得更加容易，比如“嘿，Barry，你今天太注重概念了，我们需要把它拉回一些结构化的框架里。”或者收集更多数据，比如分析性思维方式是否与其他方式存在差异。有了这些工具，对话就变得容易得多，也为领导者和团队成员之间提供了一种共同的语言。
巴里： 是的，我认为这非常重要。它赋予了提出问题或请求的权利。因为你们作为一个团队共同经历了这一切。你们作为一个团队互相评估过。你们分享了彼此的资料，现在你们有了共同的语言，你们也有权提出问题，因为你们现在掌握了彼此的信息。
这不是什么秘密信息，对吧？这是你想让每个人都知道并分享的信息。这样，他们需要的时候就可以随时调用。或者他们也可以说：“今天，我觉得我们更应该关注团队，而不是计划。今天让我们换个角度，从团队的角度来讨论这个问题。”
你有了相应的语言。而以前，你不仅缺乏自我认知，即便你意识到了，也根本无法与他人交流。我认为，摆脱偏见的途径在于，我们先成为真正了解自己的领导者，然后再去关注如何领导他人。
“领导者，认识你自己”是这里的核心需求。然后，你要明白，如果你能在这方面做得非常出色，并且努力灵活变通，真正了解你负责的每个人，满足他们的需求，那么你不仅会对团队产生积极的影响，而且这也是你开始对所在企业的整体文化产生真正影响的一种方式。