最近在 查普曼公司领导力学院“ 人员与绩效策略手册简报迈克·巴登和冈纳·米洛特撰写了一篇引人深思的文章，这篇文章可能与你对团队成功方式和原因的认知相悖。这篇文章名为…… “一支高绩效团队未必是由一群高绩效员工组成的团队。”
你们公司也是这样运作的吗？你们是不是把公司里那些“高潜力人才”（通常被认为是公司里最优秀的人）聚集到一个房间里，就指望他们能解决公司里所有的问题？而且这种方法真的每次都奏效吗？
文章里是这样说的：
能力、亲和力和协同效应并非简单地相加就能产生价值，而是相乘才能产生价值。这意味着，即使你组建了一支能力超群的团队，最终也可能一无所获，因为任何接近于零的数乘以任何数，结果仍然接近于零。
这就是超级团队失败的逻辑。而领导者往往忽略了一点：亲和力和协作精神不会凭空产生。它们取决于人们是否信任领导者，或者在不知不觉中被摧毁。
这种信任建立在三件事上：领导者是否称职？他们是否真正关心员工？他们是否言行一致，也就是说，他们是否言行一致？
这是《人员与绩效手册》播客的又一期节目，查普曼公司 (Chapman & Co.) 的专家们将在本期节目中分享他们在领导力发展方面的知识。您可以订阅《人员与绩效手册》新闻简报。 请在领英上关注 Chapman & Co.在本期节目中，查普曼公司将挑战你对高绩效团队的固有认知。 贡纳尔·米洛 和 迈克巴登您可以通过上面的链接或您喜欢的播客平台收听。
成绩单
贡纳尔·米洛： 迈克，今天我想先请你讲讲你见过的那种球队，纸面上看起来一切都很完美：合适的人才，在市场或组织架构中占据了有利位置，但他们最终还是输了。他们仍然不是那种能够超越所有对手的球队。
迈克·巴登： 多年来，我有幸与许多团队合作，尤其是在如何提升团队协作和凝聚力方面。这个问题我反复遇到。我记得有一个团队，成员都是非常优秀的工程师。工程师通常都很聪明，而且工作表现非常出色。他们因为聪明而被聘用，也因为聪明而获得晋升。我们把他们召集到一起，认真思考他们的未来发展方向，以及他们如何才能更好地协作实现目标。他们不断遇到各种障碍，却始终不明白原因。有一天，他们的领导打电话给我说：“迈克，你过来帮我了解一下情况。” 我开始与这个团队沟通，发现他们确实都很聪明。
我把这比作一支运动队，他们招揽了所有最聪明或最优秀的球员。他们招募了最好的球员，然后把他们派上场，结果却表现平平。其他球队竟然还打败了他们。我观察过这支队伍。在与每位队员交流的过程中，我发现他们每个人都对自己的目标和愿望有着非常清晰的认识。他们都清楚自己想要到达的目的地。然而，他们却无法达成共识，也无法就到达目的地的路径达成一致。就在本周，我还在和一支队伍讨论这个问题。比如，我们知道我们想要到达辛辛那提。到达辛辛那提有很多条路，但没有人会告诉你哪条路是对的，哪条路是错的。每条路都有其优缺点。这正是这支队伍真正面临的困境。
随着我深入了解，我发现他们彼此之间很难找到共同点。如果他们无法找到彼此，无法建立联系和归属感，那么合作就非常困难。他们很难达成共识。我甚至敢说，或许是缺乏雄心壮志和自负阻碍了合作。结果，我们最终面对的是一群各自为政的单打独斗者，他们很难找到共同前进的方向。这才是关键所在。既然我们谈到了团队，那么我们该如何才能共同完成这项你理应完成的卓越工作呢？
贡纳尔： 迈克，我觉得你提到了一个非常重要的点。关键不在于找到一个能包揽一切的人。那样做成不了团队，也造不出最优秀的团队，更别提长久的团队了。我们可能都见过一些团队成员，他们能力超群，但很快就精疲力竭，因为他们被要求承担太多。他们之所以被要求包揽一切，是因为你知道他们有这样的技能和能力。
相反，现在有机会把合适的人放在合适的岗位上，让他们都能发挥出最佳水平。你刚才提到了我对足球的热爱，无论是踢球还是执教。我回想起以前执教U13的时候，或者类似的情况。我没法挑选队员。我不是职业体育俱乐部，可以去招募和挑选顶尖人才。我的队员就是当年报名参加赛季的所有人。在这种情况下，要想打造一支高水平的队伍，你必须找到最佳的人员配置方式，才能让团队取得成功。
我认为这和我们每天与客户合作时遇到的情况一样。有时你会接手一个团队，有时人员会调动，你没能像你希望的那样，精心打造一个步调一致的团队。作为领导者，你该如何引导这些成员，让他们在这些独特的岗位上尽最大努力共同完成任务呢？这在当今是一个挑战，而且我认为，无论是在美国企业界还是在世界各地，这都是一个亟待解决的问题。
麦克风： 是的。你知道，你说过要把合适的人放到合适的团队里，对我来说，这就引出了一个问题：什么是“合适”？我们必须把他们放在合适的位置上，但还有另一个关键因素。归根结底，他们如何协作？我很想听听你的看法，因为你甚至执教过青少年运动队。在你执教的那些年里，你别无选择，只能挑选队员，那么你认为那些球队有哪些特点，才能比其他球队表现得更好？成功的要素是什么？
贡纳尔： 我认为有两个因素。首先，是每个人愿意付出的努力。有时候，这种努力并非完全取决于天赋，而是取决于大家齐心协力，朝着共同的目标努力。很多时候，我们都会遇到优秀的队长，对吧？我们也会遇到一些优秀的场上领袖，他们或许没有队长的头衔，但你知道，当他们站在场上时，他们会挺身而出，以身作则，或者成为场上威严的领袖。有时候，我们需要依靠这种能力，让大家环顾四周，看到每个人都在付出同样的努力和同样的投入。这会激励他们也这样做。有时候，团队内部的压力并非好事，但当我们着眼于如何更好地合作时，有时就能创造出非常特别的效果。
麦克风： 是啊，哇。所以，这就是特别之处。这就是魔力所在。就像是某种元素创造了团队的凝聚力和魔力，当他们真正知道如何齐心协力时，这种魔力就产生了。而且我认为，有时候最好的队长未必是最有技巧的球员。你用体育术语来解释这一点很有意思。在商业领域，我们常常把最有技巧的人放在最高领导的位置上。但这并不一定意味着他们就是世界上最好的领导者。同样地，把一群才华横溢、能力出众、技能精湛的人聚集在一起，并不意味着他们就能自然而然地团结起来，相互协作，共同创造佳绩。这让我想起了多年前一位导师给我们的一个小公式，它对我的工作影响深远，当我看到它并思考为什么有些团队能成功而有些团队却失败时，它变得非常有道理。
当时时机不对。我的意思是，现在说的是二十多年前，我真正开始从事这项工作的时候，很多大型咨询公司都在谈论人才争夺战。我们都想赢得这场人才争夺战。人才被定义为聪明。然而，即便你招揽了所有优秀人才，也并不意味着你就能相对于其他组织或团队取得真正的卓越成就。正是在那时，我停下来思考，我之前提出的这个公式真的很有道理。所以我就说，如果你想创造长期可持续的价值，你需要具备合适能力和技能的人才。而这一切都源于经验。
但这还不够，我们希望通过亲近感和归属感来增强这种凝聚力。我认同这个部门、这个团队、这个组织的目标和精神。我也希望通过目标一致来增强这种凝聚力。我们都知道成功的关键是什么，我们都在同一条船上，我们都知道我们想去哪里，以及如何到达那里。这三点对我来说至关重要：能力、亲近感和目标一致。通过这种视角，我开始看到和体验到，你可以拥有所有能力，但人们却缺乏彼此间的亲近感和目标一致的能力。最终，这实际上并不能让团队真正凝聚在一起，实现他们想要的伟大成就。当然，你可以追求短期的成功。我认为，仅仅依靠能力就能获得短期的成功和快速的胜利，但这并非长久之计。
贡纳尔： 我想我之前已经多次谈到这一点，但当你思考这个框架或公式时，当你想到它是乘法而不是加法时，对吧？你能否再详细解释一下，为什么这种具体性、这种区别对领导者和团队成员来说如此重要，因为他们需要思考如何应用它？
麦克风： 我喜欢这个问题，因为我合作过的小团队和那些聪明的领导者都问过同样的问题：为什么是乘法？为什么不是加法？原因在于，当某个属性为正时，它可以乘法；而当某个属性为负时，它可以除法。如果答案是零，无论哪个属性是亲和力、阵营，或者三者中的任何一个，答案都将是零。你也可能拥有极高的亲和力或阵营，但却没有任何相应的能力。
嗯，这样也行不通。这并不是说能力不重要，而是说，传统上我们更看重能力，甚至可能高于契合度，但它们都是倍增器。我们发现，契合度越高，整个团队系统就越完善，协作也越顺畅，影响力也就越大。所以，我们才用倍增效应来举例说明它的作用。
贡纳尔： 我认为，有时候人们听到类似的话会想，好吧，人不可能永远都那么和善。你不能指望每个团队都相处融洽，完全没有冲突或紧张气氛。我想指出的是，我并不认为你在这里说的重点不在于“和善”。更重要的是，我们如何才能建立起这种程度的信任、这种程度的承诺，以及这种程度的团队忠诚？这里的忠诚并非指我必须终身留在这个组织，而是指我会全身心投入，尽心尽力，投入时间。正是这种高度的信任、协作以及其他一切因素，才能促进团队的成长。所以，这并不是说我必须一直表现得和善，或者一直保持一种“有毒的正能量”。更重要的是，我如何认识到，我与周围人的关系以及我待人接物的方式，与我的才能同样重要？
麦克风： 当然。我认为团队协作能力，也就是团队氛围，并不意味着团队成员之间关系融洽。事实上，具备协作能力和亲和力意味着团队拥有高度的情感和情境意识。为什么呢？因为这意味着我们能够：首先，知道彼此何时会互相影响，何时会感到被激怒；其次，我们能够互相提升，互相激励，从而更好地完成工作。而这一切，都离不开反馈。所以，关键在于，这些因素并非孤立存在；最终，它们都紧密相连，构成一个生态系统，而这一切正是在这个团队中发生的。没错，这当然不是说团队氛围就一定好。或许我们可以稍微解释一下，它是如何实现的呢？
这与我们文章中提到的一些内容有关。我们不仅要讨论团队的构建，还要讨论团队是如何组建的，以及团队是如何形成的。归根结底，这取决于领导者如何为团队创造一个和谐一致的环境。而这又取决于我们是否能够信任我们的领导者。那么，信任又该如何建立呢？我在研究这个话题的过程中，还接触到了一些其他的研究成果。这些研究是关于投资领导力的，作者是吉姆·韦尔（Jim Ware）。吉姆研究了一些资产管理公司，这些公司持续超越同行，并始终为客户创造前25%的业绩。
当他开始深入分析时，他注意到一点：团队文化以及团队的凝聚力和协作能力至关重要。而且，说实话，资产管理行业竞争非常激烈，有些人在这个行业里确实非常自负。我不想一概而论，但他们的竞争是有原因的，他们取得成绩也是有原因的。那些持续表现优异的组织的标志是：员工对领导层有着深厚的信任。他将这种信任分解为三个要素。他说，员工信任领导层是因为他们能力出众。他们信任领导层也是因为他们关心员工，而且这种关心并非敷衍了事。领导层关心团队的成长，愿意为他们提供所需的工具和反馈，帮助他们成长。这种关心并非软弱无力、敷衍了事，也不是那种“我们每天都爱着每个人，拥抱每个人”式的敷衍。他们言行一致。对我而言，言行一致意味着他们言行一致，言行一致地践行着他们所宣称的价值观。这就是员工所看到的。如果你把能力乘以亲和力，再乘以一致性，你会发现它们之间存在直接的相关性。信任度高的领导者能力强、胜任，他们关心员工，并且言行一致。这也与亲和力和一致性有关。这是我观察到的现象。
刚才我提到的冈纳团队，他们都是一群聪明人。有趣的是，虽然他们个个思维敏捷、才智过人，但当我在场时，他们中的许多人却很少发言；更甚者，如果我不在场，他们就更不会开口说话了。为什么呢？因为他们有一位极其精明且极具说服力的领导者。他从小就一路顺风顺水，是学校的优等生，后来又获得了法学学位，而且成绩斐然。之后，他在各方面都取得了成功。与此同时，他性格强势，喜欢掌控一切。正因如此，他的团队成员都害怕发言，即使有人开口，他也会迅速做出回应。他反应敏捷，能迅速反驳，或者抛出一个棘手的问题，让他们措手不及。于是，团队成员之间就弥漫着一种恐惧，害怕挑战他。他们不愿提出自己的想法和见解。这让他越来越沮丧，因为他心里清楚，有一天他告诉我，他最大的恐惧是自己太有说服力，以至于没人敢质疑他，最终导致生意走上歧途。他自己其实很聪明，但这正是他所担心的。
在幕后，我们的咨询团队经常拿这件事开玩笑，一边进行情况汇报，一边讨论如何支持团队。我们说，嘿，格兰特从来没从自行车上摔下来过。我们觉得，他越是没摔下来，就越害怕自己真的会摔下来。事实上，有一天，他真的摔下来了。公司也开始走下坡路。就在那时，他突然顿悟，意识到自己很聪明，但却没能凝聚团队，团队成员也没有足够的信心向他提出意见。现在，这开始演变成一场生存危机，因为如果他有一天离开了，公司里就没有人能够真正进行战略思考，提出新的想法和见解了，那该怎么办？
对我来说，这又回到了领导信任的问题上。首先，团队需要具备相互理解和目标一致的能力。其次，领导者需要创造一个能够让这种能力真正产生并蓬勃发展的环境。
贡纳尔： 是的，我认为这非常重要。这里有一个关键点。团队成员和领导者都应承担起责任。领导者是否创造了一个能让团队成员发挥一定能力和技能的环境？领导者是否有足够的自知之明，能够意识到自己有时可能反而会成为团队高绩效的阻碍，因为周围的人可能正处于恐惧、焦虑或不安之中？找到这些情绪的根源至关重要。说到团队成员，你会发现，并非每个人都出于相同的目的加入团队。并非每个人都想成为团队的一份子，愿意付出努力。
那么问题就变成了：从真正的人性角度出发，我该如何帮助这个人取得成功？也许需要换个团队，也许需要赋予他不同的职责。现实情况是，你不可能永远拥有一个完美的团队。领导者的责任在于不断反思：我能做些什么来改进现状？我能做些什么，才能让我的团队成员在一天结束时都能带着“今天过得很充实”的心情回家，因为我遇到了很棒的同事，也完成了很棒的工作。我感觉我的工作经历让我很有成就感，而我认为这正是目前团队所缺乏的。也许某个销售团队的业绩非常出色。
他们在组织内部、甚至整个市场、乃至整个行业都遥遥领先于其他所有人。但这并不意味着他们本身就是一个凝聚力很强的团队。或许存在一个高效的工作小组，成员们可能都在做同一件事，而且每个人都是各自领域的佼佼者。但如果你想要一个高效的团队，就必须培养和建立一定的凝聚力。这需要时间和精心策划，但绝对是必不可少的。
麦克风： 太多了。我想回到你之前提到的一点，那就是一切都始于自我认知。格兰特在经历了类似皮蓬事件之后，主动要求自己——作为另一位高级领导——进行360度评估，以便从团队成员那里获得更多信息。结果显示，他控制欲极强，要求也很高。要求本身并没有错，但如果过头，就会变成令人恐惧的东西。
他全身心投入到这段旅程中。他们开玩笑说，这其中有第一版、第二版和第三版。但这说明他们致力于成长。压力来临时，他从来都不是完美无缺的。即使到了今天，如果压力再次袭来，他仍然很容易陷入那种状态。但他意识到这一点，并与团队坦诚相告，然后踏上了这段旅程。他请我指导他的团队成员，让他们鼓起勇气和信心去表达自己的想法。他营造了这样的氛围，这对团队来说带来了巨大的改变。现在，他们拥有了一支比以前更加可持续的高效团队，而以前，团队的运转很大程度上依赖于一个人试图说服其他人去完成这些任务。你刚才说的非常重要：一切始于自我认知，但更重要的是，他要从自我认知出发，思考如何创造合适的氛围，让团队成员也能挺身而出，积极参与。
贡纳尔： 迈克，在我们即将结束这次谈话之际，我很想听听你的看法，之后我也会分享一些想法。现在，有一位高层领导，比如首席执行官、人力资源副总裁和财务主管，他们正在收听我们的谈话。他们可能会想：这些都很好，很好。但是，我周一早上应该做什么呢？我应该做些什么？我应该采取哪些不同的措施，才能开始着手营造一个有利于高效团队发展的环境？你对此有何看法？
麦克风： 周一早上，我会问自己：我是否认真审视过团队成员之间的互动情况？我是否观察过他们如何帮助其他成员取得成功？我是否看到他们努力提拔和提拔团队成员，而不是只顾自己？这是我鼓励他们思考的问题之一。接下来我要说的，也是更难的部分，其实和前面提到的有点类似，那就是团队协作并非总是轻松愉快的。我是否在为那些聪明才智、甚至取得了卓越成果的人开脱，而牺牲了团队的凝聚力、目标一致性和协作性？因为我们最终往往会用一种方式来掩盖另一种。
然而，我们知道，从长远来看，这会对团队造成更大的损害，并影响团队的整体绩效。这并非全是好事。这可能意味着我必须做一些棘手的事情。如果我的团队成员缺乏归属感，既不鼓励也不培养这种归属感，难以与团队保持一致，而且我的团队成员也不信任他们的意图，那么我认为这些都是非常严重的警示信号。如果我真心想要一个协作、团结的团队，我就需要认真考虑这位成员是否适合继续留在团队中。这就是我现在要坦诚面对的难题。
除此之外，我希望我的团队也能做到这一点，我们每个人都有自己的盲点和触发点。我正在做些什么来创造一个环境，让我的团队成员能够彼此建立良好的关系，互相了解，并帮助我们围绕共同需要实现的目标达成一致？
贡纳尔： 我认为，认识到有些事情必须改变是很重要的。如果你要积极努力去改变现状或行为，就会遇到一些摩擦，也会遇到一定程度的阻力。这并非易事，并非一蹴而就。哦，对了，猜猜怎么着？我们现在就是这样运作的。
有时候，驾驭变革并坚持变革是最难的事情之一。真正的挑战不在于最初的行动，而在于如何持续推进。我们诚邀所有愿意为此付出努力的人，全身心投入，深入探索，看看最终能取得怎样的成果。
麦克风： 是的，在结束今天的分享之前，我想分享一件事。这件事就发生在我这周。我们正在为一位长期客户收集关于他们企业文化的反馈。他们发现跨团队协作存在问题，这也是他们指出的问题之一。恕我冒昧，在场的几位高层领导暂时离开了。他们一离开，团队成员就开始讨论他们上级领导之间的关系。他们说，他们知道领导层和团队成员之间缺乏沟通，也知道彼此之间存在分歧。他们说：“我们又不傻，我们看得出来。我们也知道，如果团队之间缺乏沟通，我们就永远无法与公司其他团队进行有效的协作。”
但有趣的是，当我跟人力资源主管分享这件事时，他开始对我说：“嘿，迈克，这难道不正常吗？我们是不是在寻找一些我们做不到的事情？大多数团队，尤其是资深团队，都能做到。” 我退后一步，心想：“你说得对，大多数团队确实如此，但这只是平均水平。事实上，他们的企业文化成果也只是平均水平。” 我说：“是的，这只是平均水平。没错，大多数团队都是如此。而真正让那些做对了这件事、成为高绩效团队的，正是这一点。这才是关键所在。”
我认为你刚才说的最重要的一点是，这需要极大的决心。打造一支优秀的团队是一种战略选择，并非自然而然就能实现的。我们需要投入时间，需要全身心投入，需要乐于接受反馈，也需要乐于接受改变。这就是成功之道。但如果真的那么容易，我们身边就会有很多高绩效团队了。这并非常态。这正是我想鼓励和挑战听众的地方。请大家积极尝试，创造一些与众不同的东西。这不仅会影响你个人的表现，还会影响团队成员以及我们在这个世界上的形象。