在你的组织里，“变革”是不是一个令人厌恶的词？以下场景是否经常上演：
你安排了一场市政厅会议。你谈到了重要的全新举措。结果却只换来一片茫然的眼神和抱臂的冷漠。
这种情况可能会反复发生，而你的领导层也总是说同样的话：他们不喜欢改变。他们不善于应对改变。他们不想改变。
但也许，这并非你组织内部的变革阻力问题。也许你的员工正试图告诉你一些事情。
这是《人才与绩效手册》播客的又一期节目，查普曼领导力学院的专家们将在本期节目中分享他们在领导力发展方面的知识。您可以在领英上关注查普曼公司，并订阅《人才与绩效手册》新闻简报。
本期节目中，查普曼公司 (Chapman & Co.) 的巴里·柯克 (Barry Kirk) 和艾米丽·高万 (Emily Gauvain) 将探讨组织变革。您可以通过您常用的播客平台收听，也可以点击上方标题栏中的链接收听。
成绩单
巴里·柯克： 如今，变化几乎成了我们生活中无时无刻不在经历的事情。我想我们都会意识到，变化的速度似乎每天都在加快。无论是科技发展，还是世界局势，亦或是社会文化层面的种种变迁，都让人难以跟上。无论在个人生活还是职业生涯中，我们都比以往任何时候都更需要应对变化。我想我们都会同意这一点。
艾米莉·高万： 我们走进办公室，发现又多了一大堆零钱。感觉每周、每天，都有不同的东西。
巴里： 是的。以前人们常说“新常态”这个词，我觉得用久了就有点老套了，不过在这里倒是挺贴切的。不仅仅是变化本身，我认为更重要的是变化的速度，以及它永无止境。无论你正在应对什么变化，刚弄明白是怎么回事，新的变化就接踵而至。
我做了一些调查，回顾了2016年的情况，也就是不久之前。当时，普通员工平均每年要经历两次重大的组织变革。而现在，这个数字是十次。从两次增加到十次——员工必须想方设法应对的组织变革次数增加了十次。
对于人们来说，要理解和适应如此巨大的变化，确实需要时间。现在也有一些相当可靠的统计数据表明，正因如此，员工们对变革的接受度大大降低，这倒也不足为奇。如果变革过多，人们应对变革的耐心也会随着时间的推移而逐渐消磨殆尽。
艾米丽： 变革的规模呈直线上升，而我们对变革的需求却直线下降。这两条线朝着相反的方向发展。这对组织及其员工来说，无疑是一个巨大的挑战。
巴里： 在我们所做的工作中，最有趣的事情莫过于此：当我们观察组织内部发生的事情时，常常会发现变革正在悄然发生。我们向团队传达信息，提供资讯，并努力让他们了解我们认为即将发生的事情。
总有一天，我们会遇到阻力。这种阻力通常被称为“变革阻力”。为什么员工们不愿接受我们推动组织发展的方向呢？最终，你会遇到很多人说：“我不赞同”、“我不明白我们在做什么”、“不，我没看上一封邮件，我根本不知道你们在说什么”，这或许更多的是一种逃避而非支持。他们真的不想接受改变。变革令人难以承受。因此，我们称之为“变革阻力”。我想，我们合作的很多公司对此都深有体会。
艾米丽： 是的，当然。我在与我们服务范围内或受我们影响的公司合作时经常听到这样的抱怨：员工并不积极拥抱变革。我们有很多重要的事情需要完成，才能发展成为我们理想中的组织。为什么员工会拖慢我们的步伐呢？
巴里： 你觉得这是怎么回事？在我们深入探讨之前，你认为为什么当我们把这些组织变革摆在广大民众面前，说“跟我们来，我们现在要朝着这个方向发展”时，人们会如此普遍地抵制变革？
艾米丽： 我认为，有时候最简单的解决办法是召集很多人聚在一起，人数可能比十年前更多，共同决定变革，而不是仅仅由一两个人决定。我们现在有十来个人，可能还会邀请不同的利益相关者参与。有时我们会想，够了，这么多人聚在一起，变革就能顺利进行。但我仍然在思考，我们是不是没有让更多人参与到变革的过程中来，或者没有了解他们的立场，从而无法有效地推动变革。
巴里： 我几乎可以肯定，在很多组织里，这就是问题所在。我们以为我们是在引导员工，因为我们做出了一系列很棒的决定，然后告诉了他们，但这实际上和引导他们完全不同。这只是告诉他们，嘿，我们即将一股脑地把一大堆新东西扔到你们面前，让你们自己去摸索和适应——而你们根本没有参与我们做出这些决定的过程。我认为有趣的是，根据我们的经验，我们把这种情况称为“变革阻力”。这是最常用的说法，它实际上是在说，我们服务范围内的员工正在抵制我们做出的这些非常棒的决定，这怎么可能呢？
我认为公司最常做的就是想办法减少阻力。他们就会想到这一点。我一直觉得这就像去看医生。在你进来之前，护士会用体温计量你的体温。几分钟后，医生进来，看了体温读数，说：“哦，你发烧了，体温很高。这就是你今天来的原因。”然后，医生会根据体温开一些退烧药。如果你的医生这样做，你很可能会换医生。
巴里： 没错。你想说“不，医生，我知道我发烧了”或者“很高兴您能看出我发烧了，但到底是什么原因导致我发烧的呢？”嗯，这很傻。这听起来像个很荒谬的例子，但这正是很多组织在审视变革管理流程时的真实写照。他们可能会说：“哦，我们遇到了变革阻力。现在，我们需要减少阻力。”而实际上，他们真正需要做的是找出阻力背后的原因。
没错，这种改变确实遭到了抵制。但几乎总是如此，甚至可以说总是某种文化层面上其他问题的征兆，它表明，由于那些问题，由于那些摩擦，我还没有准备好接受你要求我做的这项新事情。
艾米丽： 巴里，世界上有很多聪明的领导者。你觉得他们为什么会忽略这一点？为什么他们只是用更多的变革管理来应对变革？
巴里： 是的。我想说，我不认为这是领导者不想正确诊断问题或有效解决问题的问题。我认为根本原因在于他们缺乏对——这听起来可能很疯狂——不是对变革、组织或文化的理解，而是对人性的理解。
我们经常谈到真正的以人为本的领导力，其中很多内容都涉及领导者需要具备的技能，或者说，你应该如何处理你所领导的团队成员。我认为，真正的以人为本的领导力的另一个基本要素是：你是否了解人？你是否了解人类行为？
因为如果答案是肯定的，那么当你在一群人面前提出巨大的变革，甚至是剧烈的变革时，他们的第一反应是抵制，你就不会感到惊讶了。这仅仅是人类心理在起作用。大脑就是这样运作的，它会说：“哦，变革，那是一种威胁，所以我不会接受它。”
我认为这其中一部分原因在于：领导者是否真正了解人类心理？
艾米丽： 是的。我觉得即使是那些了解人性的人，有时也会被外界要求忽略他们所掌握的人性心理学知识。我觉得，尤其是在传统组织中，领导者有时根本没有机会停下来关注这一点。他们就像是，哦，你知道吗？我们知道我们需要用七种不同的方式沟通七遍才能让对方明白。
仅仅这样做，仅仅用七种不同的方式把变革强加给他们，并不一定能让变革真正奏效，或者给领导者留出空间停下来思考这种变革背后蕴含的人类体验是什么？
巴里： 我觉得这很有意思。你觉得这是怎么回事？作为领导者，如果我倾向于把这个问题看作是人的问题，而不是系统问题或沟通问题，为什么我会觉得我不能这么做？我应该犹豫不决，不敢把它看作是人的问题，是人的需求吗？
艾米丽： 我首先想到的是，人们经常谈论“夹心一代”，指的是那些中年人既要照顾年迈的父母又要照顾子女的人。我认为很多组织中的领导者，从某种意义上说，也属于“夹心一代”。
他们要照顾自己负责范围内的人们，必须帮助他们应对变化。大多数领导者实际上并非决策者。那些需要实施的变革，那些需要落实的措施，都来自上级，就像他们夹在中间一样。如果他们没有空间或精力去思考“嘿，这种变革对我有什么影响？我该如何应对？”，那么他们就很难停下来思考“我该如何应对并帮助自己负责范围内的人们？”
巴里： 是的，我觉得你刚才提到的一个重点非常重要：在讨论变革阻力时，人们往往关注的是一线员工。我们该如何让一线员工参与进来？但实际上，大多数情况下，最大的变革阻力可能恰恰来自中层领导。我们稍后可以详细讨论这个问题。
对他们而言，有哪些与一线员工不同的、可能让他们感到威胁的因素？就人性层面而言，我认为，当你在一个组织中推行变革时，你实际上是将一群人临时拼凑在一起，为了完成一项任务、运营一家公司。你对待变革的态度，就好像那是他们生活中的变故，就好像那是摆在他们面前的挑战。
如果你能帮助他们应对这些变化，他们就会一切顺利，世界也会变得美好。但现实是，他们不仅要应对组织内部的变化，还要应对组织外部的变化。我喜欢和合作公司一起做的一个练习是，在墙上画两个同心圆。在外圈，大家列出并写下目前在组织内部遇到的真正挑战。
可能是组织结构转型为矩阵式结构，也可能是高层领导变动或流程变更。或许你收购了一家公司，正在努力整合，等等。事情太多了。IT。无论是什么让你感到沮丧、产生摩擦，都属于外部因素。
内圈的问题是：你在个人生活中遇到了哪些变化，并且愿意分享？这也是你正在应对的变化。想想那些正值壮年、在组织中担任领导职务的人，他们的生活是什么样的？你可能也见过这种情况。对一些职场人士来说，可能是父母年迈；也可能是孩子出生，或者孩子离家独立。他们成了空巢老人。我们看到他们在个人层面上正在经历哪些变化，而我们需要思考这些变化？
艾米丽： 是的，我觉得整个世界都在变化。就连一些看似微不足道的小事也在改变，比如我们开车的方式。我们现在开的是电动车吗？还是燃油车？物价上涨，所有这些变化都在影响着人们的生活。我个人的生活变化也足以填满这个小圈子。
巴里： 是的，我认为这可能影响很大。比如：你的团队成员中是否有人正在经历离婚？我们团队的一位成员让我意识到一个我以前不太关注的话题：更年期可能是一个问题。对于正在经历更年期的女性领导者来说，很多事情都会影响她们在工作中专注于变革。我认为，在谈论商业和领导力时，我们很少会谈到这一点。我们首先要关注的是个人生活中的那些琐事，而不是其他方面。
工作是第二个循环。所以我认为，从人性的角度看待这个问题非常重要，因为人要面对的事情很多。我得说，我这一代人是在美国企业界长大的，从小就被灌输这样的观念：无论你的个人生活如何，都要把它留在门外。你走进公司，所有的一切都要留在门外。
当然，那都是胡扯。那根本没发生过，但我们假装发生了。我知道，以你丰富的人力资源经验和团队合作经验，你肯定明白，现在没人会把这些事抛在脑后。
艾米丽： 不，他们肯定不会把这些事留在门外。这种差异让我觉得，好吧，也许几十年前，或者更早的时候，我们假装把这些事留在门外，但那时职场的变化也比较少。我觉得，也许人们的个人生活一直都在发生着各种各样的事情。
离婚一直存在，父母老龄化一直存在，子女的出生也一直伴随着人类。但与此同时，在更广阔的领域，比如工作中，变化也在不断加剧。如果我们不做出改变，如果我们不采取任何行动，我们就会在这方面落后于时代。
巴里，我想知道，当你和组织一起做这个练习时，所谓的“顿悟时刻”是什么？当领导者或参与者看到同心圆里贴满的便利贴时，他们离开房间时有什么感受？
巴里： 首先，对于一群领导者来说，坦诚地说“好吧，我们只是在陈述事实”无疑是一种解脱。我们不再试图做个乖乖的士兵，迎合变革，而是承认我们难以适应变革是有原因的。这与顽固的抵制无关，而是因为我们在个人生活中已经面临诸多挑战，而工作又叠加了一系列摩擦，让我们疲于应对。
到了那个时候，一切就变得显而易见了：哦，我们早就应该预料到会有阻力，因为这是人之常情，每个人都有很多事情要忙。我认为，这正是我会建议正在经历变革的组织应该做的。要预料到变革阻力必然会出现，因为人们的生活都很忙碌，面对变革感到威胁是人之常情。
我觉得人类心理学中一个非常有趣的现象是，我记不清确切的数字了，但我们每天要做的决定至少有10,000万个。大多数决定我们都没怎么思考过。比如，今天早上开车时我该向左转还是向右转？有些决定关乎是否要招聘新员工？是否要调整客户群？诸如此类。
生活中你会面临各种各样的决定，从大事到小事，而你应对这些决定的能力很大程度上要归功于大脑中负责寻找模式的部分。大脑时刻都在寻找模式，从而做出预测，让你不必为此费脑筋。你可以更轻松地度过每一天，而无需在每个决定上都集中精力。
当我们改变环境的那一刻，我们会做什么？我们会打破原有的模式。当模式被打破，人们就不得不停下来思考：正确的路是向右还是向左？我原以为自己知道答案，但现在我不知道了。事实上，或许我应该继续前进。
我现在也不确定了。他们开始想，我不仅不知道答案，这会不会威胁到我在公司里的地位？这会不会影响我跟团队沟通，告诉他们“我知道发生了什么”的能力？或者我现在是不是只能说，连我自己都搞不清楚我们未来的方向？你会开始思考，这会如何影响团队对你的看法。
这种担忧首先会从领导者层面开始积累。当然，一线员工也会面临同样的问题。事实上，我们非常喜欢的一个模型是SCARF模型，它能帮助我们思考这些威胁状态。这个模型基于神经科学研究，由神经科学家大卫·洛克（David Rock）提出。它已经存在了几十年，但对于我们思考组织面临变革时触发的威胁因素来说，它仍然是一个非常有效的方法。
艾米丽： 没错，我当时也是这么想的。大卫·洛克的SCARF模型。对于不熟悉的人来说，它主要指的是地位（Status）、确定性（Certainity）、自主性（Autonomy）、关联性和公平性（Fairness）。所有这些因素都可能在变革中被触发，从而影响一个人是否更有动力朝着组织想要的方向前进，或者是否愿意积极参与。
我会关注地位之类的因素。如果我们正在改变一个组织的结构，那么地位、确定性、自主权等等，所有这些都可能成为人们质疑的焦点，他们会想：嘿，我想知道发生了什么？这种变化对我意味着什么？
巴里： 是的。如果你回到我之前关于医生和体温计的比喻，抗拒改变就像发烧，而威胁状态就像你试图解决的疾病。如果有人说我真正感受到的是缺乏确定性，因此我无法行动，因为我不知道自己应该做什么。我也害怕如果现在做出错误决定会带来后果，因为原有的模式已经被打破了。我对自己的决策能力不再像以前那样信任了。
那是流感，那是肺炎，那是新冠肺炎，那是你需要解决的根本问题，而不是所谓的变革阻力。那只是表面症状。如果我们只是说，哦，我们遇到了变革阻力，所以我们应该加强沟通，找一支布道团队告诉所有人这是个好主意，但我们仍然没有触及问题的根源——缺乏确定性或地位受到威胁；这些才是你必须解决的问题，否则你只是在关注症状，而没有找到真正需要治愈的根本原因。
我想知道在我们的工作中，是否观察到某些威胁状态，而你似乎比其他人更容易被触发？我们是否对此有所了解？
艾米丽： 面对变化，我认为最自然而然涌现的就是确定性。每当事物发生变化时，我们都可以沟通所有能做的事情。无数种信息，无数种方式。很难回答每个人的所有问题。我看到的是确定性，是预测未来走向的能力。
正如你所说，我们的大脑是按模式运作的。改变会打破这种模式。现在，我不再感到确定。感觉就像是那种会突然出现的状态。我认为这会导致恐惧。我们这次谈话中还没有过多提及的另一个话题，几乎成了热门词汇，就是“变革疲劳”。人们会对变革感到疲惫。
我合作的机构经常这么说。正如你所说，他们中的很多人都在说，我们需要找到倡导者。我觉得“倡导者”这个词现在很流行。我们会找到人来倡导这项变革，然后我们就会想当然地认为，如果我们找到八个倡导者，他们就会积极行动起来，变革疲劳就会消失，因为我们将拥有八个充满活力、热情洋溢的倡导者。
然后，组织就这么做了。但有时，这些措施仍然会失败。我有点好奇这种疲劳是怎么回事。我们已经讨论了很多关于变革数量和变革频率增加的问题。巴里，你怎么看待变革疲劳？它真的存在吗？我们该如何应对变革疲劳？
巴里： 艾米丽，我想说的是，我更喜欢用“变革疲劳”这个词，而不是“变革阻力”。因为“变革阻力”听起来像是我在反抗，那才是阻力的本质。而“疲劳”则简单地说，这种感觉每天都在侵蚀着我，让我精疲力竭。我认为这两者之间有着本质的区别，因为我认为组织在谈论“变革阻力”时需要格外谨慎，原因之一就是它暗示着问题出在你身上。
你，那个无法接受变革的团队成员，和我们作为领导者执行不力，或者我们文化中存在一些系统性问题，我们应该在向组织推行重大变革之前先解决这些问题，这两者之间是有区别的。我更喜欢用“疲劳”这个词，因为我不能说“哦，我真不敢相信你对变革感到疲劳”。这是你正在经历的事情。
我认为这更有可能是组织内部正在发生的事情。那么，问题又回到了最初的那个问题：疲劳的根源是什么？我需要做些什么？SCARF框架另一个我非常喜欢的地方是，它指出这些并非孤立的威胁状态。
如果确定性受到威胁，而我作为一名领导者，感觉自己被排除在决策之外，只能负责执行，但我自己都无法完全确定，那么接下来可能出现的威胁就是我的地位。有人两三次来问我到底发生了什么，但我却一无所知。现在，他们不再把我当成拥有权威和内部消息的人。
不仅仅是确定感不够强烈，我对自身在组织中的角色定位也开始动摇。组织必须明白，这其中的复杂性不容忽视。因此，仅仅通过一次沟通或一个积极倡导者说“请按照组织的要求去做”是无法解决问题的。这些都是复杂的人类需求状态。我们必须认识到问题的症结所在，并着手解决。
我觉得这里真正需要注意的另一点是社会联系和SCARF模型。它被称为关联性。如果我开始觉得这种变化正在破坏社会纽带和联系，或者把我扔进一群我不认识的人中间，突然之间我必须信任新的人，这也会导致我产生变化疲劳。这非常复杂，而且必须强调这一点。
然而，关于SCARF模型，我想指出一点令人鼓舞之处。那些引发威胁的状态——公平、关联或自主——也可以成为奖励的触发因素。如果我能确定地解决问题，如果我能提供让你感觉理解了事情真相的信息，如果我能找到方法让新团队更快地建立联系并成为一个成熟的团队，那么我实际上就把关联性变成了一种奖励状态。
即使在目前我无法将公平或确定性作为奖励的组织中，也需要巧妙地运用类似的框架。虽然存在威胁状态和奖励状态，但它们都由同一因素触发。你必须弄清楚在特定环境中应该应用哪些状态。
艾米丽，我想知道，如果你审视一下这个框架，结合我们的经验，如果一个组织出现了变革疲劳，你想从文化层面解决这个问题，你会首先从哪里入手？你会最快地将哪一项转化为奖励状态？
艾米丽： 如果你感到疲惫，我建议你首先考虑确定性问题。你能告诉别人什么会保持不变？我认为精神能量，以及应对另一件事带来的疲惫感，是不同的。这才是真正的挑战。
倾听或提供更多机会让他们发表意见，并非总能解决问题。有时，人们需要的仅仅是知道哪些事情是确定的，哪些事情是必须的，以及应该如何应对。我认为，如果有人真的对变化感到疲惫，如果我们都出现了“变化疲劳”，我们就需要指出一些确定的事情，帮助他们理解这一点。这或许是我首先会采取的做法。你呢？你会采取不同的做法吗？
巴里： 不，我同意你的观点：确定性很重要。我从运用SCARF模型和研究神经科学的过程中学到了一件很有趣的事情。这似乎有悖常理，但却令人着迷：一种负面的确定性——我不喜欢但可以确定会发生的事情——实际上比不确定的正面确定性更容易被接受，也让我感觉更好。
如果你跟我说，我觉得过段时间这样做对大家都有好处，那感觉并不好。我该怎么办？如果你至少能告诉我，是的，我们会把你的团队分成两部分，你会换个领导。至少这样我就知道到底发生了什么。
我认为，我们有时看到一些组织犯的另一个错误是，他们试图通过宣传积极的一面来解决这个问题，但这些积极的一面有时会发生变化，无法真正得到完全的承诺。这就好比，未来一片光明，但我真正想知道的是明天会发生什么。我认为，有时获得确定性是很困难的。
你说，我无法给他们一个确定的消息，或者说我无法给他们一个肯定的消息。但有时，即使是给他们一个否定的确定消息，在当下也是正确的做法，这与直觉相悖。
艾米丽： 是的，这很有意思，因为我觉得在变革管理中，我们常常关注未来可能实现的美好愿景，或者未来可能实现的三个愿景。但这并不能解决当下的不确定性，也无法改善现状。我认为，即使在我自己的工作中，坚持认为“消极的确定性”也是可以接受的，这一点也很有帮助。
他们可能不会喜欢其中的每一部分，但我们可以向他们解释清楚。规则如下；流程如下；我们正在玩的游戏规则如下。而不是说游戏规则正在改变，你最终可能会喜欢它。
巴里： 是的。我不确定我们希望团队成员如何处理这件事。他们今天、这周、这个月都在努力应对。我同意你的看法。我认为首先要考虑的是确定性。如果非要选第二个，我可能会说是关联性。
在变革时期，如何帮助人们团结起来，让他们明白彼此可以依靠？作为真正的人性化领导者，如何将他们置于你的关怀范围之内，并对他们感同身受？
你几分钟前说过你想把这件事当作人来处理，但在企业界，我们常常感到压力，不敢这么做。不要屈服于这种压力，因为如果你把它当作一个机械问题来处理，实际上对公司没有任何帮助。这不是一个机械问题，而是一个关乎人的问题。你需要用人性化的方式来处理它。
我认为我们正在取得一些非常令人兴奋的成果，那就是，当你在组织中推行变革时，首先要做的是观察人们的反应。我们目前看到的抵制情绪，这种抵触情绪，可能告诉我们两点：第一，组织内部的摩擦点在哪里；第二，人们是如何应对这种抵触情绪的。
他们处理这件事的方式其实非常有价值，可以告诉我们，要么是我们需要改进设计来弥补的漏洞，从而更好地确保员工按计划行事；要么是他们的想法比我们这些领导层坐在会议室里自己做决定时要好——这听起来可能有点不可思议。你刚才提到的另一点也很棒，那就是几乎所有作弊行为都发生在我们所说的基层。
这涉及到亚文化层面。我们一直在和自己人交流。所有文化都是地域性的，我对变化的反应方式也可能非常具有地域性。公司内部的这种亚文化往往会找到自己应对变化的方式，从而提高效率。这是非常有价值的信息。如果我们想成为一个数据驱动型组织，很多时候我们忽略的数据恰恰是我们团队成员能够提供的关于如何更高效运营的信息。
我认为，对于任何喜欢我们谈论的内容并希望在组织中以不同方式接受变革的人来说，问题在于：我如何知道？
我怎么才能知道到底发生了什么？我能看到高烧，也能看到抵抗力、疲劳或其他任何症状。但我该如何判断究竟是哪种威胁状态被触发了呢？艾米丽，我该如何做到这一点？我认为这才是我们讨论结束前需要解答的关键问题。
艾米丽： 是的，我认为倾听是领导力工具箱中最强大的工具之一，而且几乎适用于所有情况。这至关重要。我们常常认为变革管理就是沟通。告诉他们，告诉他们，告诉他们。但或许我们真正应该做的是倾听。因为现实情况是，如果你的团队有十个人，而你正在推行一项变革，他们看待变革的角度与你不同。他们是从自己的角度、从自己的视角来看待这件事。你需要了解他们的想法。我认为，最好的方法就是倾听。
巴里： 是的，我非常赞同这一点，因为我认识鲍勃·查普曼，这始终是他的核心理念。真正的人性化领导力最基本的层面就是倾听的能力，深入倾听，并感同身受地倾听。我完全同意你的观点。不过，我想补充一点，这不仅仅是倾听少数人的意见。
实际上，我们需要进行一种系统性的倾听，因为我觉得你可能只听了一个小组的发言，然后说：“哦，我听到了。我认真思考了我听到的内容。我已经确定了核心威胁，那就是自主性。他们感到自己的自主性受到了威胁，因此，我现在将在变革管理流程中采取一些措施来解决这种自主性问题，这对那个团队、那个亚文化、那个本地群体来说都是一件好事。”
你可能忽略了一点：另一群人可能正因归属感缺失、社交联系淡漠或自我认知混乱而感到威胁，比如“我是谁？我和谁共事？我对他们了解多少？”你的自主性方案无法解决这些问题。问题的复杂之处在于，不同的群体可能需要不同的解决方案，才能帮助他们融入集体，减轻疲劳，真正成为其中的一份子。
我们真正想说的是，贵公司需要开展大量的倾听工作。顺便说一句，即使贵公司目前没有面临重大变革，这样做也是个好主意。我想你我都会同意这一点。
艾米丽： 是的。巴里，你有什么想法或建议可以分享吗？如果我重新回到那种夹在中间的领导角色，既要应对变革，又要帮助我负责的团队成员适应变革，那么倾听就非常耗时耗力。你有什么建议或想法吗？怎样才能让这一切变得更容易应对？
巴里： 是的。我想最显而易见的办法当然是做个调查。我相信你们公司肯定有工具可以做调查，而且调查内容应该非常贴合变革过程中正在发生的事情。我必须说，调查真的很有用。我喜欢数据，你也喜欢数据。收集数据并根据数据做出反应真的非常重要。
我也认为你需要花些时间参与倾听会，也就是我们常说的焦点小组访谈。它能提供调查问卷无法提供的更生动的信息。他们会分享哪些故事来帮助你理解？实际上，你不需要进行太多倾听会，就会开始反复听到同样的故事。
我想说，这项计划并没有你想象的那么艰巨。你需要做的就是反复倾听，直到听到类似的故事。当这种情况发生时，你就知道你已经听得足够多了。他们是在共同分享一段经历。这不是每个人都在经历个人的体验，而是一个群体体验，以及他们如何应对这段经历。在我看来，这两种方法是最显而易见的。
艾米丽： 是的，这很有道理。作为对领导者的提醒或建议，您可以每天倾听。这其中蕴含着机会，有时甚至可以说是思考的空间。即使无法立即解决或纠正任何问题，让人们感到被倾听和被认可，也能帮助他们更好地应对变革。
不一定非得花大量时间倾听。我想，如果我只是一个夹在中间的领导，明天我能做的一件事是什么？也许我没办法组织一个完整的焦点小组，但我可以和负责区域内的每个人聊聊，问问他们最近怎么样？
你对此感觉如何？我能做些什么来改善这种情况？也许我能做到，也许我做不到，但我至少倾听了他们的心声，给了他们一些空间，帮助他们度过过渡期。他们可以渡过难关，做好准备。
巴里： 妙处在于，作为一名真正的人性化领导者，你应该每天都运用这项技能。你无需等到重大变革、危机爆发或领导层更迭才去运用它。我认为，真正构成“真正的人性化领导者”基石的技能，也是你带给下属的宝贵财富，在于你能够停下来，让他们畅所欲言，认真倾听，提出问题，并真正理解他们的想法。如果你今天和明天都能做到这一点，那么当变革真正冲击你的组织时，你已经掌握了最重要的技能，最重要的工具，因为他们会告诉你真相。然后，你可以利用这些信息，打造一支更优秀的领导团队。