最近，在 Chapman & Co. 领导力学院的人员和绩效手册 LinkedIn 通讯中，有一篇由 Jami Dix 和 Morgan Miller 撰写的文章，标题为：《构建领导能力的五步系统》。
以下是其中一部分：
大多数组织将领导力发展视为一系列需要实施的项目。他们会问：我们接下来应该举办什么研讨会？我们应该聘请哪些教练？我们应该推出什么课程？
拥有真正领导力体系的组织会提出不同的问题：我们的战略现在对领导者有什么要求？我们如何评估现实与预期之间的差距？哪些经验能够真正培养能力？以及我们如何巩固这些能力，使其持久有效？
这不仅仅是更好的规划，而是领导者培养方式的根本不同之处。
从零散的训练转向有意识的系统训练，一切都发生了改变。
这是《人才与绩效手册》播客的又一期节目，查普曼公司 (Chapman & Co.) 的专家们将在此分享他们在领导力发展方面的知识。本期节目由 Jami Dix 和 Praisy Issac 主讲，她们将对上文提到的文章进行更深入的探讨。您可以通过上方链接或您常用的播客平台收听。关注查普曼公司的领英账号，即可订阅《人才与绩效手册》新闻简报。
成绩单
杰米·迪克斯： 欢迎各位。很高兴今天再次相聚于此。我叫杰米·迪克斯，是查普曼领导力学院的高级顾问，我的同事也陪同我一起出席。
赞美艾萨克： 我是普雷西·艾萨克，我也是这里的顾问。
贾米： 今天我们正式开始。我们一直在讨论培训、发展和评估，在我看来，这些都是一个更大系统的一部分，是每个组织不可或缺的组成部分。我认为思考它们如何相互关联很有意思。今天，我具体主持了一场关于我们“真正的人性化领导力”项目的培训，内容是关于同理心倾听，这也是我们经常讨论的一个话题。
对我来说，这仍然是人们一直在谈论的一项技能。我们快要结束的时候，一位参与者突然打破静音，问道：“杰米，如果我的领导只是假装在听，我该怎么办？”
我们把“假装倾听”定义为根本没有真正倾听。你可能和对方有眼神交流，也可能点头，但你的心思却完全在别处。他举例说：“我走进办公室，想和他沟通一下我们共同参与的项目。”
他点点头，但连眼神都没跟我对视。他还在玩手机。然后他说，我收下。可是两周过去了，什么也没发生。他说，我该怎么办？
这并非我第一次听到学员在课程结束后提出类似的问题。这确实令人心碎，因为我们刚刚一起度过了两天，他们却会问：“我的领导经历过这些吗？” 当你不得不告诉他们“是的，你的领导经历过这些，但他们并没有看到我们在培训课上讨论的任何内容”时，真的很难受。我认为，正因如此，我们必须明白，单靠培训并不能解决组织内部存在的一些问题。这也是我们今天聚在一起，深入探讨在组织中建立协调一致的体系的重要性的原因。
赞美： 太棒了。我觉得这会很有帮助。对于那些想知道你刚才描述的培训项目和我们所说的系统之间区别的听众，我们应该如何理解这一点呢？
贾米： 我必须说我是高级顾问，因为这是我的头衔，但我并不喜欢“顾问”这个词。我觉得有时候我们会用一些莫名其妙的词。你可以把它们理解为所有能帮助组织中领导者成长的各种因素。
也许这是评估，也许这是培训，也许这是辅导。作为领导团队，你们可能不仅在进行战略规划，还在进行九宫格继任计划。所有这些不同的部分都构成了这个更大的系统。把所有这些不同的部分都看作是系统的一部分。我们用“系统”这个词来描述它们。
赞美： 是的。当我们想到传统培训时，它往往过于关注非常小的技能或非常小的情况或场景，以至于当领导者或学员结束培训回到自己的环境中时，他们在考虑如何应用在培训中学到的一些东西时，就像逆水行舟一样。
这也引出了一个问题：我的领导是否接受过这种培训？我接受过这种培训，我的领导也应该接受过这种培训，但我们在组织中的领导方式并没有发生任何明显的改变。
当我们思考领导力体系或建立能够促进领导力发展的体系时，您认为组织首先应该从什么入手？
贾米： 对我来说，我认为关键在于明确我们对“优秀领导力”的定义。我认为这个定义可能千差万别。这很正常，因为每个人的背景和经历都截然不同，与不同的领导者打交道的经历也各不相同。我们每个人大概都能说出自己遇到过的最好的领导者和最糟糕的领导者。
我认为大多数人都不想成为最糟糕的领导者。除非我们明确地阐述这些原则，否则我们有时只会做自己熟悉的事情，而这并非总是最佳选择。如果我们告诉领导者，关心团队成员很重要；倾听他们的意见很重要；在必要时提供反馈很重要——好的、有建设性的反馈。我不会说“坏的”，它只是反馈而已。认可和表扬对我们来说非常重要。对团队保持开放和诚实也很重要。我们必须明确指出这些要点。否则，我认为人们真的不会明白。我真的不相信领导者会故意在组织里做出糟糕的工作，所以我们需要把一些不言而喻的事情变得更加明确。
赞美： 这很有道理。我也觉得，我们常常用一些我们根本没告诉过员工的期望来衡量他们，这非常不公平。正如你所说，员工确实想把工作做好，也想不负众望，但我们却没告诉他们衡量的标准是什么。那么，组织应该如何定义“优秀”的标准呢？在实践中，优秀的标准究竟是什么样的？
贾米： 我认为，在理想情况下，我希望先从一次对话开始。作为领导团队，我们不妨一起喝杯咖啡，聊聊我们组织中真正让我们引以为豪的事情。我们知道哪些领导者持续获得团队成员的积极反馈？
他们具体在做什么？是具体的行为，而不仅仅是他们是否关心。关心固然很好，但我认为我们需要更明确地定义“关心”的含义。真正描述一下我们引以为豪的事情是什么，以及我们知道哪些方面存在问题。但这并不意味着我们要立即去找那些领导者，把他们全部撤换掉。
实际上，我们是在问他们：你们需要什么？我们知道，在这个组织里，优秀的领导者应该具备以下特质。而这正是你们遇到的难题。我们能如何帮助你们？大家坐下来，喝杯咖啡或者其他什么，好好聊聊。领导团队里的每位领导者是如何定义优秀领导力的？
我们是否达成某种程度的共识？一旦你认真思考过这个问题，你是如何将其传达给团队其他成员的？要进行真正坦诚的对话，而不是在公司范围内反复发送的邮件中，而是与同事、与你负责的人员进行一对一的交流，明确这四五件事对我们这个组织来说至关重要。
赞美： 我发现，那些在这方面做得非常出色的组织，往往都对这个共同的定义达成一致。他们实现这一目标的方式是通过能力模型。我们的一些客户已经建立了这样的模型，他们为个人贡献者、团队领导者和高级领导者分别制定了能力标准或定义。
它非常明确地列出了每个层级应有的行为准则。它并非评判你哪些方面做得不够好的标准，而是一份发展路径或清单，列出了我需要努力的方向，以便在这个组织中成为一名优秀的领导者。
贾米： 普雷西，你认识我们哪个客户最近开始为他们的领导者制定能力框架吗？我们是怎么走到这一步的？你能否分享一下你之前看到的他们遇到的困难和挑战，以及我们现在正在努力帮助他们克服的这些问题？
赞美： 我认为这是一个好故事，因为我们目前处境良好。我们之前与这家机构合作。他们发展迅速，员工们都非常坚韧不拔，充满创业精神，一心只想把事情做好。随着时间的推移，他们的组织结构从扁平化转向了层级化。他们需要迅速提升员工在领导力发展基础方面的技能。
多年来，他们一直安排人员参加我们的培训项目、辅导项目或其他各种各样、性质迥异的项目。去年，我们与高层领导就这些项目的进展情况进行了交流。我们考察了他们的才能、优势和发展机会。一位高层领导提出了这样一个问题：我们究竟在培养这些领导者走向何方？优秀的领导者应该具备哪些素质？最终目标是什么？我认为这个问题促使他们开始讨论如何为优秀的领导者设定一些标准。正是这个问题激发了我们为他们创建能力模型的讨论。
我认为这样的制度的好处不仅在于它能从发展的角度支持员工，还能明确晋升的预期，以及如何选拔合适的人才。另一方面，在绩效方面，我们如何衡量员工的进步，以及他们未来几年应该努力的方向？它为所有人才培养和领导力发展计划奠定了坚实的基础。
贾米： 您能否描述一下这种缺失的情况？在我们与他们合作并发生这件事之前，您会如何描述当时的环境？
赞美： 我们也从参与辅导、研讨会和工作坊的领导者那里了解到，当时的环境节奏很快，变化很多，也充满不确定性。领导者们被期望能够应对各种挑战，而且他们往往需要重新制定自己的工作职责。
没有行动指南，没有愿景，也没有前进的方向。这让员工在很多方面都处于劣势，更不用说他们被聘用从事的岗位了。而这（指改革）是帮助员工清晰了解自身职责，从而成为组织中更优秀领导者的途径之一。我并不想说它彻底改变了企业文化。企业文化仍在发展演变，但这无疑是帮助领导者更清晰地认识自身角色的一种方式。
贾米： 我知道这句话经常被引用，但布琳·布朗（Brené Brown）的名言“清晰即仁慈，模糊即不仁慈”至今仍广为流传。这正是我们迄今为止在这个组织中所做的工作所要达成的目标。我真的不认为领导者一开始就想做坏人或做坏事。但是，如果没有清晰的愿景、战略、期望以及我们都认同至关重要的能力，我就只能各自为政，希望最终能有所成效。一段时间后，我觉得这样会非常累人，因为大家各自忙着自己的事情，虽然目标大致一致，但方式却截然不同。我觉得，这真的让人筋疲力尽。如果我们都能就组织中的关键要素达成共识，领导团队将会多么强大。每个组织的情况都不一样，所以我不会一股脑地把价值观一股脑地告诉你们。
你应该和你的领导团队好好谈谈这个问题。这到底意味着什么？我们如何追究员工的责任？我们如何传达这件事对我们如此重要的原因？我们认为这会对业务产生什么影响？它对员工的工作之外的生活又有什么意义？我认为能够清晰地阐述、讨论并达成共识至关重要。
赞美： 这家机构做的另一件事，而且他们几乎是同时进行的，就是评估自身的人才队伍。这不仅包括定义优秀人才的标准，还包括审视现有的高级领导、团队领导和其他有潜力的后起之秀，并分析他们的评估数据。
他们这样做有几个原因。但主要原因之一是为了客观地评估员工的才能，了解他们的优势和发展机会。这些数据直接用于指导他们的领导力和文化建设工作。这是我们培养员工的方式和方向的路线图。
贾米： 我喜欢好的360度评估，但做得不好的360度评估就毫无意义。我认为它容易出错的地方在于，我们没有事先告知填写360度评估的人，好的反馈应该是什么样的。我们经常看到，在使用Praisy时……Praisy应该更具策略性。Praisy需要更宏观的视角，而Praisy本身在这方面并没有具体的功能。你需要做的是，抛开你对填写360度评估的人的任何固有印象，客观地分析他们的行为，以便他们能够根据反馈做出改进。我们的目标不是指责别人，也不是让他们感到自卑。
每个人都有发展的机会。这世上没有人能掌握82项技能，真的没有。我认为，如果我们都认同每个人都有需要改进的地方，那就应该给别人一些切实可行的反馈，并且放下你对这个人的固有成见。反馈中应该避免任何带有评判的成分。
这就是为什么我们在谈论反馈时会花那么多时间关注行为，因为我能想象自己也会做出那种行为，而且我知道那种行为对你造成了什么影响。我真的可以改变它。如果反馈中充斥着评判，我们就会陷入同意与不同意的争论。在我看来，那样的话，还不如直接把360度视角搬到窗边。
赞美： 没错。你刚才说的有一点让我想到了领导力发展中另一个非常重要的方面。你刚才提到要将领导力与战略或业务目标联系起来。即便是在构建或创建关于个人及其能力的胜任力模型时，我们也必须考虑到这个人及其能力是否适合组织中的特定角色或特定岗位，这一点至关重要。
将所有领导力发展与业务战略联系起来至关重要，首先要了解业务的需求。我们想做什么？是想变得更加敏捷？是想扩大规模？还是想收购其他公司？这需要的技能与我们朝着不同方向发展所需的技能截然不同。我认为，正如您所说，如果人们出于好意，真心想把工作做好，但我们有时会倾向于沿用以往的做法，因此我们不会认真思考“我们为什么要开展这个项目？”
最初的意图是什么？它是否仍然符合我们设定的愿景？举个实际的例子，比如一个40人的组织想要扩充到200人。这就需要领导者具备截然不同的技能。其中一个非常实际的技能是决策能力；在40人的组织里，领导者可能已经习惯于通过听取每个人的意见，并确保每个人都对决策感到满意来做决定。
在200人的组织里做到这一点都有些不切实际，更别提1000人的组织了。即使是决策技巧，在两种不同的环境和情况下也需要截然不同。我们必须时刻注意将所有发展工作与这个业务目标联系起来。它不应该孤立地进行。
贾米： 我想到的另一个例子是需要扭转局面的组织。如果他们之前一直经营困难，现在有了新的领导者，那么他们的表现肯定与那些试图扩大业务规模的组织截然不同。事实就是如此。这并不是说，如果我们五年前对领导者有这些期望，而现在我们正处于转型期甚至扩张期，需要这五项能力，这并不意味着这五项能力就不重要。这只是意味着我们需要真正转变领导者的表现方式，并确保他们能够做到这一点。我认为这就是评估的重要性所在。因为你可以通过这些能力来了解你的领导团队的水平。它能让你了解领导团队中存在的不足之处。
如果存在人员缺口，那么要么我们需要扩大人员规模，要么我们需要引进一些人来帮助我们填补这个缺口。
赞美： 没错。我们一开始就讨论了项目和系统的区别。我认为接下来的步骤非常重要。很多时候，客户谈到领导力发展时，都以领导力培训为中心。这就像上课一样，用PPT演示。如果PPT没换成标准的办公主题，那就算你走运了。这种模式过于注重把人聚在一起，然后给他们一些东西。
贾米： 我经常在培训课上跟学员们说：“嘿，伙计们，我给你们讲了反馈模型，我教了你们如何进行表扬庆祝，你们知道如何组织棘手的谈话，你们知道如何进行同理心倾听。嘿，我们还做过一次辅导呢。”
赞美： 是啊。
贾米： 难怪人们会问我：“我的老师经历过这些吗？”课堂学习固然重要，培训也很重要。我永远不会否认培训的重要性，但单靠培训是无法实现你想要的行为改变的。事实就是如此。你必须反思，当你回到组织内部时，我究竟因为什么而受到认可？作为一名领导者，我是否因为给予认可和庆祝而获得认可？当我提供反馈时，人们是否注意到我？或者，我是否仍然仅仅因为在组织中业绩最佳而获得认可？
如果这就是我们奖励制度的导向，那我根本不在乎你的指导。我不会把时间花在这上面。我会把时间花在寻找新业务和达成交易上，不管需要踩着谁往上爬。
我的意思是，培训不能只持续一次。之后的工作是什么？你可以参加培训课程，然后如果你知道我们组织里有个项目需要你进行辅导练习，或者需要你运用所学知识，那就能把所学内容直接应用到组织中，而不仅仅是局限于课堂上的一次学习。
赞美： 这让我想起了我们上次关于心态、思维模式和技能的对话，以及为什么我回到工作岗位后，辅导工作对我来说如此困难。也许我只是在课堂上学到了一些东西，但我需要真正地去体验才能自然而然地运用它们。或许，我有一些关于自身身份的固有观念，认为自己必须创造价值，而不是赋能他人。
或许背后有一些信念，一些更深层次的原因在驱动着这种行为。即使在培训中，即使你正在参加培训课程，也必须不仅关注技能，还要关注信念和一些更深层次的驱动因素，以确保这种行为真正能够坚持下去。
贾米： 教练辅导是心态、思维模式和技能的完美体现。我可以教你教练的技巧，但如果你抱着“反正我被雇来做这个，大家都付钱让我做这个，所以我要解决所有问题”的想法，那你永远也学不会这些技巧。你必须转变思维，相信你作为领导者的职责是发展你的团队。这并不意味着我会替你解决所有问题。而是我会问你一些开放式的问题，引导你深入思考。
赞美： 我认为这也是我们希望在领导力发展中融入其他类型体验的一个重要原因。不仅仅是培训，还包括我们如何向他人学习？我们如何与导师配对？我们如何接受指导？能够在实际工作中实践这些行为至关重要。我认为成人学习理论也支持这一点，因为人们在实际工作中学习效果最佳。相比之下，通过课程学习或人际关系学习所占的比例较小。
杰米，显然你我都认为这很重要，这也是我们对个人成长和发展以及组织应该如何做的固有看法。正如我们在上一期节目中讨论的那样，人们每年在领导力发展上花费60亿美元。我认为实际花费远不止这个数，但他们并没有看到相应的成效。人们对领导力发展很感兴趣，但我们并没有按照应有的方式取得进展。或许我们对领导力发展的看法有所不同，我们没有从整体的角度看待它，而是采取了碎片化的方法。
然而，我们的客户往往仍然沿用这种零散的方法。您认为领导者或组织为什么要考虑这种方法？他们为什么要调整领导力发展方法？
贾米： 我想我会问，你真正想要的是什么？你最终厌倦的是什么？因为如果你真的厌倦了组织里某些行为，我建议你不要一开始就搞培训。我觉得有时候人们害怕和同事领导以及领导团队坐下来，坦诚地指出哪些做法行不通，并且不带防御心理，不生气，不沮丧。你看，我本人是个情绪化的人，很难控制自己的情绪。但如果你能对你的团队说：“嘿，我觉得这样不行，我很想知道你们的情况怎么样。”
赞美： 你不可能解决你不说出的问题。
贾米： 是的。仅仅是能够说出问题所在就足够了。我会尽可能鼓励领导者们放下脑海中对对方言论的任何预设判断。当你不了解相关人员和团队动态时，很难获得具体的答案。每个领导团队的情况都不同，但我发现领导者们害怕就组织中的真实情况进行坦诚的对话。
赞美： 我认为这部分原因在于我们在BW和Chapman & Co.所做的工作，我们始终坚信商业可以成为一股向善的力量。这不仅体现在外部世界，也体现在企业内部。我们希望在自己的领域做到极致，也希望为客户创造价值。
为了实现卓越绩效，我们必须让员工共同进步。我们不能把领导力发展仅仅当作一项待办事项，它必须成为我们业务成功的必要条件。为了做到这一点，我们必须采取更加全面、协调一致的方法。正如您所说，这一切都始于高层领导力。
贾米： 我认为一切都始于高层领导的坦诚对话。不同规模的组织情况各不相同。在一个40人的团队里，或许可以和每位成员进行一对一的谈话。但如果你在BW这样拥有13,000名员工的公司，你可能需要考虑开展一些员工敬业度或企业文化调查，以便了解团队内部的真实情况，并获得一些实际数据。
这很难。我有很多直觉，而且我逐渐意识到，这些直觉或许是对的，但真的有数据支持吗？我认为，与其盲目相信某人的话，不如让我们通过一些方法，帮助你了解任何组织、任何部门、任何领导下的真实情况。
我觉得一切都得从这里开始。可能会有人觉得，这太蠢了。你想让我跟我的领导团队谈谈？是的。因为我确实觉得很多人做不到这一点。要进行真正的对话，而不是高谈阔论，就像我看到的那样，尽量用通俗易懂的语言，不要代表整个公司发言。你对这个领导团队有什么看法？你觉得他们做得怎么样？你需要什么？
赞美： 人们可以做些什么？如果他们正在收听这段音频，并且我们可能激发了一些有趣的、具有挑战性的思考，您会建议人们从哪里开始呢？
贾米： 我认为你们必须明确定义对你们组织而言，优秀的领导力应该具备哪些要素。作为领导者，我们能否列举出一些关键要素，并且我们是否对此达成共识？我建议你们不要认为最重要的要素必须多达20项。我猜想，我们的一些心理学家可能会建议先从五到八项核心能力入手。
作为领导团队，我们能否就此达成共识？这或许很简单——我不会说很简单。但作为领导者，这应该是迈出的第一步。然后，如果你领导一个团队，却发现高层领导没有进行这类对话，并不意味着你不能与你的团队成员进行对话。
如果你是团队领导，并且负责一定范围的团队成员，那就和他们谈谈。他们需要什么样的领导？征求他们的反馈。你做得怎么样？
赞美： 如果你是一家企业，或许可以考虑梳理一下所有正在进行的项目。这甚至有助于理解我们的业务愿景、战略，以及这些项目是否与人才发展计划直接相关。我认为这将是一个很好的反思，确保你在人才领域的投入真正助力业务成功。