2026年3月，BW董事长鲍勃·查普曼去世后不久，宣布帕特·伯格斯被任命为首席执行官兼管理合伙人。 查普曼公司领导力学院。
Chapman & Co. 由 Bob 创立，旨在为世界各地的组织带来真正的人性化领导力，从而改善他们的领导力、文化和绩效。
帕特是鲍勃多年的好友和同事，他为查普曼公司带来了超过25年的全球领导经验。他秉持着与鲍勃相同的信念，并以此成就了鲍勃的卓越事业。帕特是H3 Leadership的创始人，该公司现已并入查普曼公司。他曾在柯惠医疗和美敦力担任高级领导职务。此前，他曾担任由畅销书作家西蒙·斯涅克创立的非营利组织“曲线倡议”（The Curve Initiative）的执行董事，并在100多个国家领导过大规模的领导力发展和文化转型项目。
在本期《真正的人性化领导力》播客节目中，帕特讲述了他与鲍勃的友谊，以及鲍勃的指导如何既鼓舞人心又充满挑战。帕特还谈到了他的领导力历程、查普曼公司的未来，以及为什么他们的工作在今天比以往任何时候都更加重要。
您可以通过上方标题中的链接观看播客的完整视频版本，或者通过您喜欢的播客提供商收听。
成绩单
布伦特·斯图尔特： 我们稍后会谈到您的领导力发展历程。我想先和您聊聊您与鲍勃·查普曼的友谊。您是如何认识鲍勃的，你们的友谊又是如何发展的？
帕特·伯吉斯： 说来好笑。其实我还没公开讲过这件事，所以这算是一个突破性的故事。我是通过圣路易斯地区的一位商界领袖认识鲍勃的，他了解我之前在文化领域所做的一些工作。他打电话给我说：“嘿，我认识了一个人，他简直是个疯子。”
我觉得你和他肯定能相处得很好。当初介绍我认识他的时候，对方说他是个有点古怪、看待世界方式与众不同的人。这个人觉得我会和他很合得来，就把我们介绍认识了。果然，我们相处得非常融洽。那也是一段长久友谊的开始。
布伦特： 这段关系是如何发展的？你遇到了鲍勃，这完全是偶然。没有人会偶然遇到鲍勃然后各自走自己的路。每个人在遇到鲍勃之后都会受到影响。那么，这段关系后来是如何发展的呢？
拍： 我和鲍勃在不知不觉中有很多相似之处。他大规模开展的工作，正是我多年来作为中层管理者在小规模层面实践的模式。认识鲍勃之后，我突然觉得这一切都很有共鸣。
我之前没读过他的书。在见到他之前，我甚至都没听说过他的书。当然，是他让我对他产生了兴趣。 每个人都很重要看完那本书后不久，我立刻又给他打了个电话，说：“嘿，鲍勃，我们需要再好好谈谈这件事。这件事比我想象的要复杂得多。”
他笑了起来。他说：“我早就跟你说过，这是一项更宏大的使命，我需要你参与其中。”我们关系的很大一部分源于鲍勃非正式地邀请我加入这项使命。他意识到我看待世界的方式与他相同，都明白以正确的方式领导他人的力量以及这种力量对世界的影响。
我们在价值观上立刻产生了共鸣。由此，我们很容易就建立了友谊。很快，他就成了我的良师益友。我常常会向他请教生活中和事业上遇到的重大挑战。他总是会给予我指导，而且通常方式都出乎我的意料。
我非常珍惜这段友谊，因为他以独特的方式挑战了我。
布伦特： 我来考考你。给我讲个关于鲍勃的趣事。肯定有上百个，但你得讲一个好笑的。
拍： 好的。我正在努力想一个适合在这里传播的好例子。
布伦特： 嗯，也有很多这样的，根本不适合呼吸。
拍： 这里大家似乎都觉得鲍勃的邮件往来特别有意思。我从鲍勃的邮件里找到了不少乐趣，尤其是在他生命的最后几年。你可能也知道，他的邮件主题基本上就是他想说的话的前两段，只不过全部用大写字母写出来。
然后，你还会看到一封全是大写的信。很多时候很难分辨哪些内容真正重要。我觉得在鲍勃看来，所有事情都很重要。
布伦特： 没错。有时候整封邮件的内容都包含在主题行里。如果你用手机查看，就很难阅读，因为你无法展开或进行任何操作。所以，你就会想，我不知道他想让我做什么。
拍： 尽管鲍勃有很多优点，但我想大家都会认同他有一个缺点，那就是提供背景信息。他不太擅长在邮件中提供背景信息。
布伦特： 哦，是啊。说得太对了。真有意思。在你们交往的过程中，鲍勃对你来说意味着什么？你从他身上学到了什么？
拍： 鲍勃教会了我什么是卓越。他告诉我，永远不要满足于现状或已取得的进步。我在美敦力工作了二十多年后离开了那里，开始了自己的事业，追求自己的目标。鲍勃以挑战我而闻名。
我们每季度都会开一次电话会议，汇报工作进展。每次开会我都兴奋不已，心想终于能听到他拍拍我的肩膀说：“你做得不错，你做到了我们一直希望你做到的事。” 但鲍勃总是觉得不够。他总是说：“你今年联系了200人。帕特，你应该联系200,000万人。”
这还不够。我们做得还不够。你们的行动速度不够快。我从鲍勃身上学到了解决这场领导力危机的紧迫感。情况正在恶化。我们看到数据正在朝着相反的方向发展，这表明我们正处于一个更加艰难的参与环境。我认为鲍勃在很多方面都具有前瞻性，尤其是在预见到这场危机出现方面，他比大多数人都要早得多。
布伦特： 您刚才提到了美敦力。我们来聊聊您的领导力发展历程吧。您的职业生涯是从哪里开始的，又是如何走到今天这一步的？
拍： 我的领导力之旅早在职业生涯开始之前就已开启。对我而言，我的领导力之旅始于青年时期。和大多数人一样，它始于我身边的榜样。我的母亲是我学习和体验到的第一位领导力典范。我经常讲述的一个故事与我的色盲有关。
我严重色盲。小时候，学校开始用绘儿乐马克笔的时候，我学习很吃力。你可能还记得，以前的蜡笔上都标有颜色名称，但马克笔上却没有。一年级到二年级的转变很大，我们从蜡笔换成了马克笔。
我当时上二年级，大家都用马克笔。我没有作弊码。我没办法直接看字，告诉自己“草是绿色的，我要涂成绿色”。我当时很吃力。
我们当时在玩数字填色游戏，要根据数字对应的颜色涂色。我把画贴到墙上，结果画得一塌糊涂。草的颜色不对，天空的颜色不对，树的颜色也不对。班里的孩子都笑了起来，指着我的画哈哈大笑，问：“这是谁画的？这是谁画的？”
那天我失望又沮丧地回到家。妈妈把我拉到一边，问我：“你能控制什么？你能控制什么？”我说：“我什么都控制不了。我是色盲。你想让我怎么办？我又控制不了绘儿乐。”她说：“好吧，你控制不了他们，但你能影响他们吗？”经过一番指导谈话后，她带我去了图书馆。
我们联系了绘儿乐的首席执行官。我给他写了一封亲笔信，解释了我的困境。几个月后，我们收到了回信，信里还附赠了第一盒绘儿乐马克笔，上面标明了每种颜色的名称。对我来说，那是我第一次感受到领导力。那是我第一次体会到，被领导能让我发挥出比单打独斗更好的水平。
我的母亲赋予了我这种行动的力量。她让我意识到，我可以主动解决问题，并以我以前从未想过的方式去影响问题。结果，现在我们不仅知道了绘儿乐马克笔上每种颜色的名称，而且我也拥有了一种掌控感：当我发现问题时，我知道自己具备领导能力，能够妥善处理问题，并找到解决办法。
我的领导力就是从那时开始的。很小的时候，我就开始从周围的人身上学习领导力。我开始注意到人们会倾向于追随哪些领导者，并分析他们所具备的特质以及他们与众不同的做法。职业生涯早期，我就开始记录这些。
我祖父曾是通用电气的高管，为杰克·韦尔奇工作多年。他告诉我，在你职业生涯中遇到的每一位上司，我都希望你把他们的优点和缺点都记录下来。我一直坚持这样做，至今已有近三十年了。这份清单记录了我遇到的每一位领导者，他们的优点和缺点都一一列出。
作为一名领导者，它对我如今的工作大有裨益，因为我可以回顾过往，回忆起职业生涯不同阶段的感受和需求，以及那些未能从领导那里得到所需帮助的时刻。可以说，我的领导力之旅始于年少时，并一直延续至今。
我认为领导力永远无法完全达到。正如鲍勃所说，追求卓越是我们不断努力提升自身能力、力求产生更大影响的过程。在我的职业生涯中，我非常幸运地与许多极具影响力的领导者共事，他们对世界产生了深远的影响。我从他们的特质中汲取灵感，构建了一个更具凝聚力的领导力模型，我认为我们可以将其传授给他人，帮助他们在学习的过程中成长。
布伦特： 看来您在美敦力工作期间做了很多事情，并且随着职业生涯的推进，这些事情您都一直沿用至今。您能谈谈这方面吗？我认为文化圈就是在那段时间诞生的。
拍： 最初，鲍勃的介绍就是基于“文化圈”这个概念。“文化圈”是我在2013年左右在美敦力公司发起的一个项目。它的理念是创建一个草根运动，赋能组织，让组织中的每个人都感受到归属感，并觉得自己拥有推动变革的工具、技能和能力，就像我当年推广绘儿乐马克笔那样。
我们于 2013 年在美敦力公司启动了这个项目，它迅速发展壮大，惠及公司内超过 10,000 名员工，并推广到其他机构。2023 年，我们与密歇根州警局（一个志愿者组织）合作，启动了一个类似的项目，旨在将类似的方法推广到密歇根州警局。
我们将其命名为“信任构建者”，但方法论不变：首先，我们识别出组织面临的挑战，即一个适用于整个企业或组织的总体性问题；然后，我们激活亚文化层面的团队来解决这个问题。最终你会发现，解决组织内部的文化挑战并没有万能的灵丹妙药。组织可能面临一个普遍存在的问题，但根据你所在的职能、部门和地区，可能存在上百种不同的解决方案。
许多亚文化群体对组织挑战的解读各不相同，它们会以不同的方式呈现。这种方法使得每个亚文化群体都能真正着手解决问题。在整个文化循环的最后，许多人会意识到，他们经历了一个精心策划的项目计划，在这个计划中，他们正处于探索阶段，并深入了解挑战。
他们正与小型亚文化团队集思广益，试图解决这个问题。他们在本地进行试点，评估结果，然后回到总结活动中展示他们的解决方案。现在，想象一下一家规模庞大的公司，你通过组织文化调查发现了一个组织问题。
然后，你可以启动 10 个、12 个甚至 20 个不同的团队来解决这个问题，但允许他们各自发挥想象力。最终，你会得到针对同一个问题的多种解决方案。之后，领导者可以借鉴所有这些方案，或者从不同的方案中汲取精华，将它们整合起来，应用到自己的组织中，找到真正有效的方法。
其背后的论点是，文化问题没有灵丹妙药。解决文化挑战的关键在于赋予基层员工权力，让他们对组织产生归属感和自豪感。
布伦特： 这个想法的产生是否有诱因？是否存在某种特定的情况或情境促成了这种模式的出现？
拍： 就美敦力而言，这实际上是在美敦力成立之前发生的。当时的公司是柯惠医疗，后来被美敦力收购。那时，我们正在整合两家业务，而这两家公司在文化上存在诸多冲突。最初的努力是尝试让这两家公司更好地协作，共同运营。
我们在几个阶段的实践中逐渐了解到，这实际上也是一个非常可靠的整合工具。美敦力收购柯惠医疗是历史上规模最大的医疗科技交易。收购完成后，这成为两家公司整合的关键工具。
最初，我们的目的仅仅是促进两种文化的融合与合作。但在这个过程中，我们发现它不仅有助于团队融合、增强团队凝聚力并赋予员工更多自主权，而且还具有非常重要的发展意义。想想人工智能和其他技术的兴起，它们正在蚕食职业生涯早期阶段的职业发展机会。
我们这些资深人士，职业生涯早期就有机会积累职业发展经验。现在，很多这类工作将由经纪人承担。这些发展机会正在迅速消失。
我认为文化圈项目的一部分意义在于，它让公司内部的员工有机会体验一些他们在日常工作中不一定能接触到的经历。例如，一位普通员工有机会带领一个由同级员工组成的团队，参与为期六个月的项目，并完成项目计划。
或许，关键在于登上讲台。向高层领导展示你的想法，这是你从未有机会学习的经历。文化圈不仅提供整合工具，更重要的是，它能为人们提供真实的实践经验和在职成长机会，从而发挥意义深远的职业发展作用。
它还有助于建立团队内部的联系。当人们拥有共同的经历，能够分享情感、共同面对挑战时，他们之间的凝聚力就会增强。因此，当像“文化圈”这样的项目在一个组织内部展开并推动这种变革时，最终会建立起以前并不存在的强大的内部网络。
像“文化圈”这样的文化项目带来的益处可能并非你最初设想的那样，但我们看到其他采用我们模式的公司发现，它满足了发展、文化和赋能等各个层面的诸多需求。它带来的益处远不止表面的那些。
布伦特： 我们快进一下。2020年和2021年对每个人来说都很不寻常，每个人都经历了艰难时期。你当时参与了一个非常重要的项目。你能简单谈谈你的角色吗？
拍： 当时我在美敦力公司负责呼吸业务相关的全球培训。显然，在新冠疫情期间，呼吸业务的需求量非常大。我们是呼吸机的制造商。当时出现的一个挑战，在一段时间内并未引起媒体的广泛关注，那就是呼吸机供应的初期短缺。
我们当时呼吸机严重短缺。每个人都记得那段时期。那是2020年3月到4月。后来，呼吸机生产终于开始恢复，几家公司共享了他们的知识产权，新的呼吸机涌现出来。突然之间，呼吸机不再是问题。没过多久，呼吸机就供应充足了。
到三月底，呼吸机陆续到货。大家都以为问题解决了，但我的团队与客户联系非常紧密。我们从客户那里听到的是，他们说：“嘿，听着，我们现在有了呼吸机，这当然很好，但我们医院以前通常要用三到四五种不同的呼吸机。”
现在，我们医院有30种不同类型的呼吸机。它们不是即插即用的机器。即使你会操作其中一种，也不一定能操作其他的。这些都是非常复杂的医疗设备。我们发现，很多客户打电话来说，他们不知道怎么维修这些呼吸机。
立刻，每家独立公司都说，我们可以帮你们解决这个问题。作为一家规模较大的供应商，我们的客户却告诉我们，这还不够。我们需要一个能为所有人解决问题的平台。我不可能为了搞清楚怎么操作而访问30家不同的公司网站。我需要一个统一的平台。
这就是呼吸机培训联盟的初衷。这款应用是我们与一家名为Allego的科技公司合作开发的，Allego倾尽全力为我们打造了这款应用。从4月1日到4月20日，短短20天内，这款应用就从概念变成了App Store上的正式应用。
在短短几周内，它就成为全球下载量最高的应用程序之一，覆盖超过200个国家，挽救了无数生命。这款应用程序汇集了全球所有呼吸机制造商，并将他们的所有内容免费发布在“呼吸机交易联盟”应用程序上，供世界各地的用户使用，内容提供多种语言版本，并可根据需要以任何形式呈现。
最终取得了巨大的成功。那段时间以及这个项目都极具挑战性。我们最终获得了年度医疗创新奖。在2020年，这绝对是一项了不起的成就。事实上，鲍勃在其中发挥了重要作用。
那几年，我和鲍勃经常进行指导交流。在产品发布前，我给他打了个电话。那是2020年4月的前20天里，我向他解释了我正在进行的项目以及我的目标。我当时在寻求他的建议，想知道我们该如何推广这个项目。我们已经开发好了应用，现在的问题是：我们该如何让大家知道它？
他说，你得见见西蒙·西内克。我说，那太好了，鲍勃。他说，他碰巧是我的好朋友，我可以介绍你们认识。就这样，我和西蒙的缘分开始了。正是通过鲍勃的介绍，我们才得以相识。他说，西蒙是我认识的最棒的营销人员，他可以给你一些关于如何启动这个项目的想法。
布伦特： 那段时间真是太疯狂了。你描述的一切都说明了在如此短的时间内发生了多少事。你肯定从中汲取了一些领导经验。你能马上想到哪些吗？
拍： 我能想到无数次领导经验教训。其中一次尤其难忘：我们提出的解决方案遭到了抵制，而且阻力很大。我记得有一次谈话，有人指示我专注于解决我们自己的问题，但我感觉不太对劲。我觉得我们肩负着更大的责任。
当时我的一位领导指导我说：“我们得这么做。你先做这件事。你先解决我们自己的问题，然后再去解决其他人的问题。” 我从中吸取的一个关键教训是，我对“不，别这么做”的理解和领导告诉我的完全不一样。
我们需要重新思考并换个角度来看待这个问题。我认为我从中得到的另一个重要教训是，身处危机之中，很容易觉得那是别人的问题需要解决。但我自己解决不了。而呼吸机培训联盟的问题，本质上就是一个临床培训问题。
我没有临床背景，对呼吸机一窍不通，不知道怎么操作，也不知道怎么培训别人使用。我完全可以说这不是我的工作。我也不是技术高手，不会开发应用程序或软件。我完全可以说这超出了我的能力范围，我没必要插手。
我想起项目团队里有人跟我分享过的一句话。软件开发商Allego的一位高管说，他引用了玛格丽特·米德的名言：“永远不要怀疑一小群人能够改变世界；因为事实上，世界正是由他们改变的。”
当时，我们只是个小型工作小组，成员未必具备解决这个问题所需的资质或责任，但事实上，我们做到了。这给世界各地的许多家庭带来了巨大的改变，也触动了许多人的生活。如果不是这群人聚在一起，决心改变现状，今天可能就不会有这么多人站在这里了。
我认为最重要的教训是，面对问题或危机，我们很容易选择视而不见，认为那是别人的事，应该由别人来处理。但我认为，当我们反思自己作为领导者应该如何表现时，无论遇到什么问题，我们都应该始终认为自己能够提供解决方案，或者至少能够参与到解决方案的制定中来。
布伦特： 说到西蒙，说到寻找解决方案，你认识了西蒙，并参与了他领导的一项旨在解决另一个重大问题的计划——虽然这个问题未必是世界性的大问题，但却是世界面临的一大挑战：曲线问题。请跟我们谈谈那段经历。
拍： 正如之前提到的，我最初是通过鲍勃认识西蒙的，他曾就呼吸机培训联盟给我提供过一些建议。此后几年，我和西蒙一直保持联系。我受邀参加了巴里-韦米勒在阿斯彭举办的大型会议。西蒙邀请我和其他十几位人士参加了这次会议。
当时在场的还有密歇根州的警察局长。我们一见如故，一起度过了一段时光，并在这次活动中建立了友谊。活动即将结束时，密歇根州警察局长乔·加斯帕说：“嘿，我正在处理一些与我所在机构的人才和文化相关的问题。”
下周我可以给你打个电话，跟你请教一下吗？我说，当然可以，乔，给我打电话。几天后他给我打了电话，然后事情就顺理成章地发展下去了。现在，我们几乎隔天就通一次电话。没过多久，我们就在他的机构里启动了这个项目。两个月后，我招募了50名志愿者来推动这项计划。这个项目无意中重塑了美国的警务体系。这不是工作，而是我有意为之。我们当时就是这么做的，把我们在私营部门使用的模式应用到公共部门。
我们取得了惊人的成果。随着这些成果的出现，西蒙也越来越关注这个项目，他说：“嘿，我需要你来指导我完成这个项目。我也想参与其中。”于是我们开始一起合作开发这个项目。
在那之后两三个月，他就把我拉进团队，邀请我担任“曲线”（The Curve）的执行董事。“曲线”是他于2020年（我记得是）与全国各地的一群警界领袖共同创立的非营利组织。该组织旨在为警务工作引入一种更加进步的文化，并解决我们在这个行业面临的一些领导力挑战。
他汇聚了全国一些最进步的警界领袖。两年来，我和西蒙一起运营那个非营利组织，并在这方面取得了相当不错的进展。
布伦特： 在The Curve工作期间，你最引以为豪的事情是什么？你在那段时间里取得了哪些成就？
拍： 我必须说，这对我来说是一次转变。我发现公共部门和私营部门的工作环境截然不同。节奏完全不同，人们对变革的接受度也大相径庭。我想说，在这种环境下，我学到的最重要的东西或许是对自己以及如何领导的认识。
就进展而言，我认为“曲线计划”的工作永无止境。就像我们在其他领域开展的许多领导力工作一样，这是一个不断发展的过程。我认为我们所能期望的只是稳步前进。在警务工作中，变革必须从警校开始，并贯穿整个机构。
现在我看到大家的认同度有所提高，这在三四年前是无法想象的。在我看来，越来越多的人接受这些理念，这是一个非常好的进步。我们对学习更先进的领导力方法论也越来越感兴趣，并且渴望学习更多此类方法。
布伦特： 你会发现，不同行业在某些问题上存在共性。在《曲线》之后，你开始独立从事咨询工作时，你是否想过，我一直在与一群非常专业、高度集中的人群共事，但这与我在企业界遇到的情况有很多共通之处，我可以借鉴这些经验？你当时是这么想的吗？
拍： 当然。我认为领导力几乎可以应用于任何行业、任何社会角色。无论从哪个角度看待领导力，我们对领导者的期望都是一样的。这方面有很多研究。无论你身处世界何处，你对领导者的期望都是相同的品质。
你正在寻找一位你信任且信任你的领导。你正在寻找一位关心你、支持你的领导。你正在寻找一位具有战略眼光的领导。所有这些要素在各行各业都是共通的。当然，不同层级的领导会有差异，不同行业之间也会有一些区别。但是，你必须了解他们的背景，并设身处地地为他们着想。
如果我们去The Curve公司，试图引入“真正的人性化领导力”以及Barry-Wehmiller和Chapman & Co.的方法论，那可能就太过了。对于一个还没准备好的组织来说，一下子把所有这些方法都强加给他们，可能会适得其反。我认为Chapman & Co.的独特之处在于，我们会花时间真正了解客户的现状，诊断他们的需求，并找到合适的工具和解决方案，帮助他们提升到新的高度。
了解每个人对领导者的需求和期望的基本情况，但也要了解他们目前的处境、他们想要成为什么样的人以及我们需要如何实现他们的目标。
布伦特： 你从 The Curve 跳槽到你自己的咨询公司 H3 Consulting，顺便问一下，我不知道这是不是有意为之，但你是不是把 Bob 的人、手和心都夺走了？
拍： 不，事实上，我直到来这里的第一天才知道那是鲍勃或者巴里·韦米勒的风格。我想我是在这面墙上看到的。H3领导力是我公司的理念，代表头脑、双手和心灵。它基于我过去20年建立的领导力模型，这个模型的核心理论是：最鼓舞人心的领导者要用头脑、双手和心灵来领导。
考虑到代际更迭，这正是领导力在当下至关重要的原因之一。我们正目睹一场变革。未来两年内，我们75%的员工将是千禧一代或更年轻的一代。千禧一代的期望与五六十岁的人截然不同，他们对领导者的期望也大相径庭。
当你思考“头脑、行动、情感”这个模型时，不妨回想一下我们这一代的父母。对我父母来说，他们所寻找的领导者是具有战略眼光、既了解自身又灵活应变的人。这些就是以头脑为主导的领导要素。
我们这一代人来了之后，会觉得，嗯，这很棒。我们也想要那样。我们需要所有那些东西。但我们也想要那些亲力亲为、足智多谋、能够赋能员工、支持团队的领导者。
新一代已经出现，他们说，是的，我们需要这个。我们需要这个，但我们也需要这个。我们需要那些敢于冒险、真诚、富有同理心且无私奉献的领导者。
这种领导模式对现代领导者来说至关重要，因为我们管理的是一支多元化的员工队伍。一方面，领导者需要具备敏捷性，能够灵活调整策略，了解团队成员及其需求。另一方面，我们也需要从更全面的角度看待领导方式。
我们希望被如何领导，也正是我们所照顾的人希望被如何领导。了解那些能让人们感到被重视、被关注和被倾听的关键因素，最终会激发他们更大的自主努力，并最终带来更好的结果。
布伦特： 所有这些因素最终把你带到了Barry-Wehmiller和Chapman & Co.。我们来谈谈这个。你之前一直在做自己的工作，同时还和Bob保持着联系，而Bob有时非常有说服力。你是怎么加入Chapman & Co.的？
拍： 你知道吗，我甚至都没意识到鲍勃想把我介绍到查普曼公司去。
布伦特： 他可以做到。
拍： 他非常圆滑。我知道他不相信销售，但他推销得非常卖力。大概有两年时间，他一直在积极招募我，我一直以为我们只是在聊职业发展。直到一年前，我们再次交谈时，他才说：“你的公司和你正在做的工作与查普曼领导力学院非常契合。”
我们开始讨论查普曼公司收购H3 Leadership的事宜。当时我们已经进行了大约六个月的尽职调查。鲍勃和福赛斯团队的合作进展非常顺利。然后他们说，好吧，我们现在要暂停几个月，因为我们要为查普曼公司聘请首席执行官。
我们这里一直有个职位空缺，我们想在完成这笔交易之前把这个职位招好。我说好的，没问题。不着急。我当时并没有一定要卖掉我一手创办的公司，或者重新加入一家更大的公司。我没想太多。
一两个月后，我看到了这份职位描述。我仔细阅读了查普曼公司首席执行官的职位描述，它让我震惊不已。我当时真的愣在了座位上，下巴都快掉下来了。我反复读了四五遍。我一直在想，如果让我自己写一份职位描述，在理想情况下，我想我一个字都不会改。这份描述完全符合我的预期。接下来的六个月里，我开始与巴里-韦米勒公司和福赛斯集团的领导层见面。说实话，这份工作的真实性让我非常震撼。
很多公司墙上都挂着响亮的口号，写着使命宣言，夸夸其谈。但真正践行这些口号的公司却寥寥无几。这家公司让我非常清楚地意识到，他们言出必行。
他们所秉持的价值观，他们也身体力行地践行着。
布伦特： 所以，到了今年年初，鲍勃还在我们身边。我们当时并没有意识到和他相处的时间并不多。但鲍勃仍然和你保持联系，而你最终决定接受这份工作。你和他当时的谈话是怎样的？
拍： 哦，那次谈话很有力量，非常有力。最后我们进行了几次非常深刻的对话。其中有一句话我永远铭记在心：他说，“轮到你了，我的工作完成了，轮到你了。” 这句话本该让我预感到即将发生什么。
我之前也没意识到时间过得这么快。但他把接力棒交接上来，承认我们肩负的责任，我想，这让我感到安心，因为我知道一切都在掌控之中。在那次谈话中，他曾对我说，他最大的担忧是，当他离开人世时，这份信息也会随之消逝。
在我与他的最后一次谈话中，我说：“我向你保证，余生我都会践行并追求这个使命。你不必为此担心。只要我还在，它就会继续下去。” 在他生命的最后几天，他说了一些非常有力的话。其中一封全大写的“轮到你了”的邮件，我把它裱起来挂在家里。
布伦特： 他发给我的最后一条短信也是全大写的。不过，他当时好像有点儿不高兴。这就是区别所在。在巴里-韦米勒公司，我们越来越强调的一点是，我们的愿景是通过展现人类活力与经济活力如何和谐共存，来重新定义商业成功。
Chapman & Co.是Barry-Wehmiller的一部分，但它在Barry-Wehmiller中扮演着特殊的角色。Chapman & Co.是如何融入Barry-Wehmiller的整体愿景的呢？
拍： 查普曼公司 (Chapman & Co.) 的核心理念是人与绩效的和谐共存。我们是一家追求卓越绩效的公司。我们的目标是帮助其他组织发挥更大的潜力。我们通过真正的人性化领导力来实现这一目标。这个模式非常简单：当你以正确的方式关爱员工时，你就能获得更好的结果。人与绩效的和谐共存是完全可以实现的。
不幸的是，很多组织并没有意识到这一点。如果一个组织持续裁员，就无法称自己为以人为本的组织，那么心理安全的基本要素就无法得到满足。如果每个季度都裁员，就无法营造心理安全感，因为每个员工都时刻提心吊胆，害怕下一次裁员。
就是这种趋势。我觉得“永久裁员”这个词是Glassdoor创造的。但回想五年前，公司也经常大规模裁员。大概每两三年就会有一季度出现裁员。当然，这种情况是不可避免的。
这就是残酷的商业现实。有时候我们不得不做出这样的裁员决定。但是，你裁员的方式，以及你如何尊重员工，都体现了你的组织和领导力。我认为，那些重视团队心理安全，让员工能够安心工作，感到安全无虞，不必提心吊胆的公司，才是真正成功的企业。
如果他们不承担风险，就谈不上创新，也谈不上挑战现状。而这正是我们理想中的高绩效组织所应具备的特质。我们希望组织拥有所有这些特质。营造心理安全感是理解“人”这一要素的最基本第一步。人与绩效的和谐统一至关重要。
关于绩效的另一点是，我认为很多公司都觉得二者只能二选一。要么成为一家高绩效公司，要么成为一家氛围温馨、非常人性化的公司。其实两者可以兼得。事实上，如果你重视员工，你会获得更好的结果。你会获得更高的产出，因为员工的自主努力是真实存在的。
如果人们知道你会支持他们，他们就更愿意付出。我认为，查普曼公司致力于实现员工与绩效的和谐共处。我们帮助企业找到通往这种和谐的道路。
布伦特： 我猜大概是13年前，鲍勃做了他的TEDx演讲，他当时的一个重要观点就是领导力危机。我在Barry-Wehmiller工作了12年，一直和鲍勃共事。你会看到各种事情的发生，你会看到各种趋势的出现，你会看到更多关于领导力的书籍出版，你会看到新闻中越来越多地讨论我们需要一种不同的领导方式。
关于千禧一代的讨论曾一度兴起。如今，已是2026年。过去五六年间，发生了翻天覆地的变化。
世界发生了翻天覆地的变化，这些变化可能是鲍勃13年前无法想象的。您如何看待当前的领导力格局？鲍勃13年前的观点如今是否仍然适用？
拍： 在我看来，这一点在今天更加适用。鲍勃是一位极具远见的先知，他预见到了领导力危机的出现。我认为目前有两种力量在起作用。它们都极大地提升了职场领导者的重要性。首先是人工智能的兴起。它使得智能商品化，并更加强调领导者的智商。未来，领导者的情商将比以往的智商更能有效地吸引追随者。这是其中一个因素。
我们之前提到的AI带来的另一个问题是职业生涯早期发展。由于AI的影响，人们在工作中获得有意义的发展机会减少了。因此，领导者在职业生涯早期阶段的指导作用就显得尤为重要。
我认为另一个关键因素是千禧一代。劳动力结构正在发生变化，75%的劳动力是千禧一代或更年轻的人。他们对领导者有着不同的期望。我们不能把旧的领导模式生搬硬套到当前的劳动力市场动态中，这根本行不通。我们已经看到了这一点。数据也证实了这一点。我认为盖洛普最新的研究表明，目前只有20%的员工真正投入工作。
In 2024 至 2025员工敬业度下降了5个百分点，从27%降至22%。数据也证实了这一点。这是一个问题。管理者都渴望领导。我认为身居领导岗位的人都希望有所作为。我不认为有人会一上任就说：“我今天想让我负责的所有员工都失望。” 我不认为有人会这么做。
我认为每个人都怀着美好的愿望，都想以正确的方式领导他人。他们只是缺乏相应的工具。而这正是查普曼公司（Chapman & Co.）的价值所在。我们拥有经过充分研究和验证的最佳实践，可以帮助企业提升领导力。
布伦特： 好了，你现在加入 Chapman & Co. 已经几个月了。你接过了重任，准备大展拳脚。你对 Chapman & Co. 有什么愿景？你对 Chapman & Co. 的未来发展有什么期望？你们公司未来的发展方向是什么？
拍： 我将把话题提升到一个更高的层面，谈谈我对世界领导力的愿景，因为这与此息息相关。我相信，如果我们能培养出更优秀的领导者，就能取得更好的成果。就这么简单。培养优秀领导者的秘诀并非秘密。
我们掌握的数据告诉我们，那些更高效的领导者有哪些不同的做法。如果我们想要解决当今世界面临的重大问题，一切都要从个人层面着手。我们已经深入影响了我们所领导的每一个人的生活。就像一块块砖头垒砌房屋一样，我们一步一个脚印地建造着更大的房子。
我认为这段旅程必须从人际关系开始。至于查普曼公司计划如何发挥作用，我认为我们拥有能够为组织带来改变的工具。我认为我们拥有合适的评估方法和工具来识别人才。我认为我们拥有合适的文化干预工具，可以深入了解组织面临的挑战，并找到与组织合作解决这些挑战的方法。
我认为我们拥有极具创新性的培训方案，这些方案高度注重体验，与市面上任何其他产品都截然不同，而且我们提供的服务也独一无二。例如，我们的听力课程。鲍勃过去经常对听众说，沟通有四种主要形式：阅读、写作、口语和听力。
在早期教育阶段，我们学习阅读和写作。或许在高中或大学等更高阶段的教育中，我们会上一些口语课，如果幸运的话，可能还会上几节。但是，你上过多少节听力课呢？然而，这才是我们应该投入80%时间去做的事情。我认为，如果领导者能够投入时间培养未来几代人所需的领导技能，那么我们提供的差异化课程将会带来显著的改变。
布伦特： 如果你是一位领导者，今天正在收听这段节目，并且听到了很多我们一直在讨论的内容，那么你首先会说的肯定是：来和查普曼公司（Chapman & Co.）聊聊吧。我们很想和你建立联系。那么，你会对那些还在犹豫是否要开始合作的领导者说些什么呢？
拍： 我会告诉他们，他们并不孤单。很多组织都对此持怀疑态度。我以前也是个怀疑者，觉得这事儿不太可能。你并不孤单。如果你正在听这段话，觉得这或许对你有帮助，但又不知道该如何入手，那就太好了。
我建议您主动联系他们。我们可以帮您联系一些近期经历过类似变革的组织。您可以与他们交流，了解我们如何指导组织完成变革，并帮助他们推动转型。