在 Truly Human Leadership Podcast 的“人员与绩效手册”新一期节目中，我们采访了 Praisy Isaac 和 Jami Dix。 查普曼公司领导力学院.
他们在此基础上，对PPP通讯文章进行了扩展， 《价值60亿美元的问题：大多数组织在领导力发展方面犯的错误》
他们着重探讨了领导力发展为何应像俄罗斯套娃一样层层递进，既要关注领导者的心态和思维模式，也要培养他们的技能。
您可以通过上方标题栏的链接收听本期节目，也可以通过您常用的播客平台收听，例如 Apple Podcasts、Spotify 或 Audible。讨论内容的文字稿如下所示。
成绩单
杰米·迪克斯： 我是杰米·迪克斯，查普曼领导力学院的高级顾问。我最喜欢这份工作的地方在于提供培训。我喜欢看到学员们恍然大悟的那一刻，然后我就会想到，我们能产生的深远影响远不止于此。让一群人一起经历一些事情，这种感觉真的太棒了。 而这会对他们的团队、组织乃至整个组织产生怎样的影响。
赞美艾萨克： 我喜欢这份工作。我是普雷西·艾萨克，查普曼公司的咨询顾问。我最喜欢的部分是与客户合作，帮助他们在文化领导力领域实现目标。无论是协助他们制定战略计划，还是主持研讨会，甚至是指导他们解决问题，我都非常乐于帮助人们成长，让他们变得更好。 好的，我有个问题想问你。
贾米： 是啊。
赞美： 如果你有 600 亿美元（600 亿美元），你会怎么花？
贾米： 我今天早上在Teams上看到了这个问题。我脑海中浮现的第一个想法就是：人人都应该接受心理治疗。
赞美： 好的。为什么？
贾米： 因为我认为，在我们与领导者和个人合作的过程中，我们可以看到是什么造就了一个人。我们每个人在工作和生活中，都带着不同的教育水平、经历、父母的教养方式（或者说，父母是否教养了我们）等等来到这个世界。我认为，对很多人来说，我们只是把这些因素压抑在心底，放在一边，认为它们与我们无关。然而，我一次又一次地看到，不仅是培训班的学员，就连领导者也无法解决这些问题，而这些问题正在影响着他们，进而影响着他们的团队。我不禁思考，如果我们每个人都能抽出一点时间，认真地审视自己的内心，这会对组织产生多么巨大的影响。
赞美： 我觉得你刚才已经预告了我们今天要讨论的内容。我知道这个问题可能有点突兀，但它源于我最近了解到的一项统计数据，即全球企业在领导力发展方面的投入。这包括培训研讨会、辅导等等。他们每年投入这么多钱，这说明了两件事。
这一点至关重要，不容忽视。既然人们要花这么多钱，那肯定是他们优先考虑并希望看到投资回报率的事情。我们从很多领导者那里了解到，他们仍在寻找什么。他们希望员工更加忠诚，更加负责。
贾米： 问责制问题经常被提及。我该如何让我的团队成员承担责任？或者，我们公司正在经历巨大的变革，我的团队根本不知道该怎么办。
赞美： 归属感、灵感，这些我觉得是无法通过训练获得的。这让我想到，我们投入了这么多资金进行研发，却未必能得到我们想要的结果。这其中似乎存在一些差距。我觉得这一点很有意思。接下来，我们会更深入地探讨一下为什么我们认为存在这种差距。
贾米： 如果你觉得自己需要培训，那或许真的需要。但我也会鼓励领导者思考：你们为什么要联系我们？背后更深层次的原因是什么？因为如果你发现员工对工作缺乏热情或缺乏主动性，那就需要好好反思了。改变对很多人来说都很困难，包括我自己。
但当变革发生，而你看到有人真的无法前进时，这很可能不是训练的问题。我认为，这时我们才会考虑训练。对我们来说，训练不仅仅是技能的传授。我想了解一个人的内心世界。我想了解他们如何看待或思考特定的情况，然后我们才能着手提升他们的技能。
但我看到很多机构都在浪费钱，而我不想浪费机构的钱。我感兴趣的是产生真正的影响，这意味着有时我们需要深入挖掘，而不仅仅是停留在表面。
赞美： 你刚才说的让我印象深刻的是领导力和管理的区别。在我看来，管理就是我们找到问题所在，然后勾选相应的选项，认定问题已经解决。但我认为领导力在于更深入地理解问题背后的原因。我们如何才能真正找到问题的根源，并帮助人们真正投入工作？
贾米： 有时候我们也会听到领导们的声音。我是两个孩子的妈妈。乔丹刚大学毕业。乔快要上高三了，快要毕业了。但在他们求学的这些年里，我经常会因为某个孩子犯了错，然后整个团队就被惩罚而感到沮丧。
我认为，这在当今和各种组织中会体现为：领导者会说这个人工作能力很差，我们应该加强沟通和反馈。因此，他们希望我们培训员工如何进行反馈和沟通，这我们当然可以做到。但我会建议，我们能否先和领导谈谈？是什么阻碍了你提供反馈？
你如何看待这个人？你对反馈有什么看法？因为我可以给你一个三步反馈公式。但如果你认为这个人没有改变的能力，或者根本无法接受反馈，那就完全是另一回事了。然而，我们却用培训这种治标不治本的办法来掩盖很多我认为根本没准备好的事情。
当我们思考领导者和听众——也就是“真正的人性化领导者”播客的受众——时，你可能会想：我该怎么做？我的建议是，从他们自身做起。事实上，我认为很多人在工作中表现出色，以至于我们提拔他们为领导者，但我们却忘记了这一点。很多人忘记告诉这些领导者，你的工作本质上是不同的。
你以前总是埋头苦干，在生产车间、配送中心什么的亲力亲为。现在你肩负起管理团队的重任，却还没找到摆脱琐碎事务的方法。我认为，作为领导者，你的工作性质已经发生了根本性的改变，这正是你面临的挑战之一。
你必须培养你的团队，我认为很多领导者会说，让我们给他们提供培训。但我会说，我们先暂停一下。因为如果你仔细想想你的工作性质，你会发现，你作为领导者的成功取决于你的团队表现如何。所以，你必须帮助他们成长，成为更好的人，也希望他们将来能够成为优秀的领导者。
我认为，真正优秀领导者的终极成功在于，你带领下的人，甚至可能包括你本人，都能超越这个职位，超越这个团队，去成就一番伟业。但如果你仍然深陷琐碎的工作中，这一切就不会发生。所以，我认为首先要明确这一点。第一步是审视领导者，思考他们是如何看待工作的。
赞美： 在我们讨论之前提到的发展框架之前，我认为组织也应该重视这一点，因为如果领导者不像你所说的那样培养他人，团队和员工的参与度就会降低，甚至可能导致人员流失。如果员工感觉不到被重视、被关心和被培养，他们就会另谋出路。
然后我还会想到，如果领导者不培养其他人成为领导者，那么就没有后备人才。三到五年后，谁来接管和经营企业呢？
贾米： 你刚才说的，还有一点让我想到，就像我们经常问的那样，优秀的领导者会做什么？没有人会说要事无巨细地管理。这世上没有一个人会说：“请告诉我每天每时每刻该做什么。” 这样的人根本不存在。我觉得很容易就说这一代人怎样怎样。
我的经历并非如此。我认为这其实是一个关乎人性的问题，它与一个人属于哪个年代无关，而是你认为这个人身上有哪些真实品质？作为领导者，你是否明白你的职责是帮助这个人？
赞美： 关于这方面的研究很多，但自我决定理论认为，为了获得真正的幸福或人生满足感，人们渴望自主，渴望在工作中感到胜任，并拥有归属感。没有人愿意被事无巨细地管理。
他们渴望被认可、被关怀，渴望找到有意义、有价值的工作，并感受到自己对组织做出了成功的贡献。因此，我认为，心理学也认同领导者应该关注这一点。
贾米： 这也是领导力难就难在的地方。我们生活在一个需要兼顾员工和绩效的世界里，因此我们必须不断平衡这两种因素。但这不仅仅关乎关心员工，我们也意识到领导者需要完成各项任务，包括达成截止日期和财务目标等等。
还有一些人希望拥有自主权，得到关怀，能够在工作中展现完整的自我。我认为领导者们真正感到困惑的是，这到底意味着什么？
赞美： 这的确是一项重大的使命，对吧？我想这就是我们身处这个领域的原因，也是我们经常告诉人们“正如你所说，这是一段旅程”的原因。我们一直在不断成长，成为真正的自己。这将是一生的事业。我认为这也很有帮助，因为它能降低人们追求目标的焦虑感。
贾米： 状态最好的时候，我能真正关心员工，确保他们拥有做好工作所需的一切。这当然是理想状态，但我们不可能每天都如此。所以我想说，不要因为你不可能每天都做到完美就完全放弃关心员工的想法。这永远不可能。这是一段每天都在进行的旅程，没有哪个领导者能够永远完美。
赞美： 说到培养领导者，人们脑海中浮现的画面之一就是俄罗斯套娃。如果你不知道那是什么，我刚查了一下，它们通常是木制的，外面有一个装饰精美的套娃。你打开它，里面是另一个套娃，再打开那个套娃，里面又是第三个套娃，就这样层层嵌套下去。
但我认为关键在于，当我们思考发展时，我们往往过于关注外在表现，也就是行为，那些我们可以从外部观察和衡量的东西。但如果用领导力来比喻，你会发现，驱动行为的是一些信念和思维模式。
如果你打开那个娃娃，你会发现，这背后蕴含着一些根深蒂固的价值观和经历。所以，我认为我们的观点，或者说我们的假设是，如果我们正在培养领导者，并且希望这种行为真正根深蒂固，希望真正看到改变，让人们感受到被关注和被关怀，那么我们实际上需要深入挖掘，而不仅仅是关注行为本身。我们必须从他们的内心出发。那么，杰米，你能跟我们谈谈“内心”这个概念吗？
贾米： 我认为很多组织在技能培训上投入了大量的时间、精力和心血，这固然很好，但我觉得他们在行为改变和产生影响方面忽略了两个非常关键的组成部分。就像俄罗斯套娃一样，在掌握技能之前，我们需要先改变员工的心态和思维方式。
还记得我一开始说要捐6亿美元给心理治疗吗？因为我觉得有些人一听到“心境平和”这个词，就立刻不感兴趣了，因为这听起来很可怕，也很艰难。我不是要你把自己所有的伤痛都倾诉出来，不是要你把童年的创伤、所有发生在你身上的事都一股脑儿地倒出来。
这不是我想问的。我想请你思考和反思的是，对你而言真正重要的是什么？你的价值观是什么？你想成为怎样的人？你希望人们如何记住你？最近我和一些人进行了更多对话，他们开始思考自己作为领导者的遗产，这让我觉得很有意思。
我有个梦想。我们能不能从20多岁就开始思考这个问题？别等到50、60岁，快退休的时候才决定现在要谈谈如何关爱我的人民。世界正处于水深火热之中。
人们现在就渴望被关怀。我认为，作为领导者，你只需以一个真实的人的身份参与到这些对话中来。关于“心意相通”，我想补充的是，你无需治愈任何人的心灵创伤，也无需为每个人的心灵问题提供答案。你只需静静地陪伴他们，让他们说出对他们而言重要的事情。
让你谈谈对你来说重要的事情。这就是心境设定的精髓所在：清晰地认识到对你个人而言真正重要的东西。每个人都有不同的价值观。这就是心境设定的全部意义。
赞美： 我脑海中浮现出两点。首先，正如你所说，这让我想到领导力工作是多么的个人化。你不能在工作中扮演领导角色，你必须全身心投入。如果我们认为自己在工作中是某种人，回到家却变成了另一种人，我想这种方法或许能维持一段时间，但之后你会发现这种差异会双向渗透。
所以，我认为我见过的最成功的领导者都努力展现他们真实的自我。他们在家里的样子和在工作场所的样子一样，因为他们真正践行了自己的核心价值观。另外，我想特别提一下我们那些可能更注重数据的听众，谷歌不久前曾对他们的工程师项目“亚里士多德”做过一项研究。
所以，他们试图找出团队成功和团队绩效的预测因素。最重要的因素是心理安全感，但意义感也是其中一个因素。这让我想到，如果你清楚自己内心真正重视的是什么，你就能在工作中践行它。
而这最终会体现在团队的绩效上。因为我认为员工的积极性更高了。他们发现工作与他们息息相关，他们非常在意。你会得到他们额外的付出。你会看到大家开始围绕共同的目标而努力。我认为这最终会体现在业务成果上。
贾米： 我觉得最令人难过的是，我有时从领导那里听到这样的话：有些人觉得他们可以以完整的自我出现在工作中。我经常跟同事开玩笑说，你们永远都能看到百分百的“杰米”。我不知道该如何同时扮演两个不同的人，但我真是太幸运了！我觉得，如果我们能让领导真正了解员工的内心世界，并且不要用同样的标准去要求别人，那就好了。每个人的内心世界可能都不一样，这很正常。
但这种花时间真正了解每个人内心驱动力的想法，就像我对我们世界的美好憧憬——如果我们能够真正理解彼此，并花时间去做到这一点，世界将会变得更美好。
赞美： 如果领导者真的想探究“心意”这个问题，你认为他们应该从哪里入手？你会让他们思考什么问题？
贾米： 我们现在坐在这个会议室里，我知道鲍勃·查普曼以前常说要自己写悼词。这让我感觉很沉重。我现在不想这么做，但我希望大家开始思考，你想让别人如何评价你？
当你不在场时，你希望人们如何评价你？我想没人会说我是个铁腕领导，我会追究员工的责任，我会解雇员工，我会做各种各样的事情。我不认为那是事实。我想大多数人会说，我希望人们记住我是一位关心员工的领导，我能理解员工的处境，帮助他们成长，给予他们自主权，并帮助他们实现目标。所以，这就是我回答“你希望人们如何评价你？你想成为怎样的领导者？”这个问题的出发点。
赞美： 我喜欢这句话。它让我想起玛雅说过的一句话：人们不会记住你说过什么或做过什么，而是会记住你让他们感受到了什么。我认为这或许是我们一生中能够传递的最重要、最有力的信息。
进入心态层面，杰米，跟我说说心态吧。
贾米： 在某种程度上，我感觉这和对某件事抱有偏见是一样的吗？还是仅仅指我们脑海中关于任何事物的自我叙事？再次强调，重要的是要从你的内心出发。是什么在驱动你？什么对你来说最重要？
因为这往往会影响（即便不是总是影响）你对真理的认知。所以，我认为我们在查普曼公司经常讨论的一种心态是：每个人都是某人的至亲或宝贝，而不是因为你从事市场营销，所以我对市场营销有这样的信念。我认为，这种心态在某种程度上很容易让人对他人不屑一顾，而不是真正地去理解，比如，“不，那是普雷西，我知道普雷西非常关心我们在查普曼公司所做的工作，所以……”。我认为，这种心态在我们公司很普遍。
赞美： 照护期限。
贾米： 关怀幅度是另一个例子。当我看到下属，甚至是直接下属时，我并不觉得他们亲切。管理幅度也是一个例子。当你领导他人时，你究竟是如何看待他们的？你把他们看作需要控制的对象，就像你的管理幅度一样，还是把他们看作需要关怀的人？
鲍勃以前常说，你如何看待自己的领导方式，这话很有道理，因为我跟那些在我关怀范围内的人和那些在我控制范围内的人谈话时，谈话内容会截然不同。我永远不会用“控制”这个词。成年人都不想被控制。
赞美： 我认为一个典型的例子是，如果我把某人视为一种资源，一种需要分配的资源。当情况艰难或他们表现不佳时，我可能会想，我们得重新分配他们的工作，或者干脆解雇他们。我们要想办法解决这个资源的问题。
但如果我转换一下思路，想想，嗯，这是我需要照顾的人，我就会想，到底发生了什么？我的行为就会随之改变，我会想要理解，会充满好奇，会想要支持，会想要帮助他们成长。而且我觉得，甚至在我做任何事之前，只要想想你的反应，你的回应就会完全不同。
一种方法是摆脱他们，另一种方法是接近他们。试着想想怎样才能帮助他们变得更好？
贾米： 我认为在思考这个问题时，我会问自己：关于这个人、这件事，我究竟相信什么？关于这件事，我究竟相信什么？然后，你需要去验证这些信念。
赞美： 请介绍一下您的技能水平。
贾米： 这些是我们希望大家做到的。你想让团队成员更善于倾听。我们可以为他们提供一些倾听方面的培训。你想让大家提供反馈。你想提高处理冲突的能力。我想最简单的例子，简单来说，可能就是这三点：冲突。
我成长在一个对所有冲突都避而不谈的家庭。直到今天，那块地毯依然坑坑洼洼。我们从来不这么做。我们就是不这么做。父母慈爱，家庭生活也基本正常，但我们就是不处理冲突。我还因为是个“乖女孩”而受到表扬。我特意用了引号。我只是听话，不质疑权威。
那是我长大的地方。长大后，我的想法是，我们不应该对别人说难听的话。那样会伤害他们。你可能会犯错。他们可能会离开。我觉得这真的很难。我可以参加客户反馈培训课程，我可以描述当时的情况、行为和影响，或者我可以反思自己的动机，弄清楚如何处理冲突，但我可能不会运用这项技能，因为我的内心还没有完全准备好。
我觉得这就是为什么理解一个人的真正动机如此重要。现在我思考冲突和反馈时，我会想，我非常关心与我共事的人。如果我不愿意本着帮助他们成长的精神，提供他们需要听到的反馈，那我就无法真正为他们服务。
并非我故意要伤害别人。我绝不会故意伤害任何人。我有时会犯错吗？当然会。我会不会伤害到别人？很有可能。但我坚信，我和团队成员之间的关系非常牢固。我不认为人们会因此而感到失望。
如果他们真的这么做了，那我们就得把问题解决掉。是的。但我认为这是一个很好的例子，它能体现你对某件事的内心感受，你认为什么是真理，然后把这些因素统一起来，之后我们才能讨论技巧。
赞美： 听起来，在这种情况下，你对给出反馈感到不自在，与其说是针对那个人，不如说是针对你自己。
贾米： 当然。没错，就是这样。这深深地根植于杰米的内心。这根本与其他人无关。
赞美： 我认为，这里最重要的启示或许在于，了解应该掌握哪些技能、应该采取哪些行为至关重要。如果我们能以不同的文化或不同的领导力发展路径为指导，去做一些具体、可衡量、客观的事情，那当然很有帮助。但我认为，如果没有内心深处的信念与技能相契合，这些技能就只会沦为形式主义。
而且我认为，现实情况是，培训课程可能很棒，我可能理解了所有概念，然后我回到日常生活中，被压力、焦虑和变化所淹没，我会回到我原有的反馈方式，对我来说，这种方式是回避型的。
但如果我真的想提高反馈能力，就必须深入挖掘，思考究竟是什么让我想要或不想给予反馈？我对人有什么看法？我对自己的看法是什么？我对人际关系有什么看法？无论是什么。
但对我来说，解决这些深层次的驱动因素至关重要，这样我才能感到自在和自信地给出反馈，尤其是在事情变得非常困难的时候。
贾米： 我一直在思考之前那个问题：你希望人们如何评价你这位领导者？我希望人们说她一直对我坦诚相待。她总是直言不讳地指出我的行为问题。对于她认为我需要改进的地方，她总是会告诉我。但我不知道人们现在是否会这样评价我。
赞美： 也许。
贾米： 也可能不是，我不知道。
赞美： 我的意思是，我觉得这又回到了我们之前说的。这是一段旅程。即使是给自己的反馈，也让人害怕，真的太可怕了。曾经有一次，我不得不给一位合伙人，一位高级合伙人，提供反馈，我当时真是吓坏了。你说的那些道理，他们都不相信我。
我的意见无关紧要。他们不会改变的。当时我遇到了一位非常棒的领导，他挑战了我的这种想法：如果事实并非如此呢？如果他们需要听到这些呢？如果你需要说这些话，才能对自己的能力和想法更有信心呢？
这位领导和我坐在一起，帮我理清思路：我的信息是什么？我想表达什么？我的意图是什么？我们应该如何考虑他们的反应？他们陪我参加了会议，并在我实际传达反馈信息的过程中给予了我支持。
但我认为，从我最初的起点到那时，再到现在，我已经走了很远的路。我知道在这个领域我还有很多工作要做，但我认为重要的是要认可自己取得的进步。
贾米： 我觉得还有一点，也是你刚才提到的，就是你自身也进行了一些自我反思。我想这就是为什么我之前会不经意地、开玩笑地提到“心理治疗”的原因。但我确实认为，领导者需要做很多自我反思，才能更好地了解自己。我不喜欢轻易使用“心理治疗”这个词，因为它非常重要也很必要，但我认为，领导者需要真正弄清楚什么对你来说才是最重要的，这样我们才能更好地为员工服务。
赞美： 也许总结一下这个框架，当我们思考心态、思维模式和技能组合时，它不仅仅是一些玄之又玄的东西，比如情商、情绪智力。我认为所有这些都非常重要，因为它们能帮助我们了解自己对这件事的信念是什么，以及是什么驱动着这种信念。但我认为更重要的是要把它看作一个发展框架。这就是我们成长和发展的方式。
如果你把发展看作是去健身房锻炼，那就好比你不断努力，锻炼肌肉，最终变得得心应手。所以，从这个角度思考心态、思维方式和技能，我认为能让人们更加宽容，更容易接受进步。我们衡量成功的标准是进步，而不是产出。我认为这也有助于我们作为领导者，以及我们作为团队成员，共同努力。
贾米： 我唯一想补充的是，也要考虑这件事的商业层面。这不仅仅是因为做这件事本身是一件好事，或者人们完成这项工作后会感到愉悦。而是因为我们都在不同的组织中工作，我们都渴望成功。我认为商业是向善的最强大力量。
作为领导者，你拥有巨大的机会，在这项工作中，你可以帮助实现这一点，从而打造一个真正非常成功的企业。这并非我们从事这项工作的初衷，但却是这项卓越工作带来的又一成果。
赞美： 你会给正在听这段话的领导，或者项目负责人留下什么？
贾米： 如果一位领导者坐在那里问自己：我能做什么？我应该从哪里开始？我该怎么做？我会建议他从自身做起。首先问问自己，对你个人而言，哪些事情最重要？然后，我会鼓励你与你的团队分享这些。他们是否了解这三到五个我的核心价值观？
你觉得这些想法从何而来？分享一下背后的故事。你觉得这些想法从何而来？它们对你为何如此重要？然后邀请他们和你一起探讨这些想法。我认为另一个关键点是，询问你的团队你哪些方面做得非常出色，以及他们认为你作为领导者在哪些方面可以做得更好，并以一种让他们知道我们可以把棘手的问题告诉约翰，而他会认真倾听的方式接受反馈。这就是我作为领导者会着手做的。
赞美： 我喜欢这个观点。我还想到一点，对于组织而言，也许你是一位人才主管，或者负责学习与发展，无论是什么职责。你可能想知道在宏观的组织层面，你能做些什么？我举个例子，大峡谷是由河流经过漫长的时间侵蚀形成的，河流不断侵蚀着这块巨大的岩石，最终形成了如今这般美丽的景观。
这就是我对我们组织内部文化的看法。如果领导者所处的体系与他们的目标背道而驰，那么他们就很难真诚地展现自我，给予反馈，让员工承担责任，真正思考如何协调员工的绩效。
逆流而上，对抗这条塑造了大峡谷的巨河的力量，将会非常困难。我们建议您思考一下，您的员工是在什么样的体系下工作的？您奖励的是什么？您用什么标准来衡量成功？
这是否符合您对领导者的期望？我们还想鼓励大家思考一点，那就是不仅要为领导者提供技能培训，还要帮助他们进行一些个人辅导，通过360度反馈、评估等方式获得恰当的反馈，从而更深入、更具体地了解他们的个性特征和经历如何影响他们的行为。我认为这会非常有帮助。
贾米： 我也很好奇你会如何回答这个问题。我从事这项工作已经大约15年了，我觉得直到最近三四年，也就是我们真正开始培养心态、思维模式和技能之前，我都希望有人能早点告诉我，这其中的道理在于努力。因为我觉得现在很容易就能拿到某个证书，上个课就完事了。我觉得我们不需要把这些证书和更深层次的东西联系起来。我认为重要的不是课程结业证书，而是我通过这些努力成为了一个更好的人。这就是我希望有人能早点告诉我的。
赞美： 我喜欢这个观点。我觉得如果你问我这个问题，我会思考进步的重要性。我之前好像也稍微提过，但我这个人太非黑即白了，要么你做了，要么你没做。我太喜欢把事情做好，而且我对完美有一种近乎执着的追求。
我常常忘记思考自己已经走了多远。成长是用进步来衡量的，而不是用完成任务或取得什么成就来衡量的。我认为，如果你刚开始做这件事，并且真正用心去思考如何调整心态、提升技能，那么你应该好好认识到自己付出了多少努力，以及迄今为止取得了多少进步。