我们最近在“真正的人性化领导力播客”的系列节目中推出了一个名为“人员与绩效手册”的系列节目。
这些剧集虽然时长稍短，但内容丰富，充满了来自专家的真知灼见。 查普曼公司领导力学院该公司由我们已故的首席执行官兼董事长创立， 鲍勃·查普曼为世界带来真正的人性化领导力。
在这一期节目中，我们再次听到…… 安德鲁·巴伦兹 和 迈克巴登 在他们对最新一期简报文章进行扩展时， “组织中单一维度的领导方式会付出怎样的代价？”在这一集中，安德鲁和迈克讨论了四种领导风格。
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成绩单
安德鲁·巴伦兹：我叫安德鲁·巴伦兹，是查普曼公司美国分公司咨询团队的成员。我们这边有幸邀请到来自南非开普敦的迈克。所以，虽然在密苏里州圣路易斯这边没有那么激动人心，但我们仍然很高兴你能来。
迈克·巴登：这令人兴奋。是的，我们一直在做一些很棒的工作。我是迈克·巴登，我是查普曼领导力学院的合伙人，这是一家位于南非的领导力培训机构，我们致力于将“真正的人性化领导力”的理念传播到世界各地。安德鲁，你知道，当我们思考当今世界的领导力时，我们开始更清晰地认识到，那些我们认为鼓舞人心的领导者具备哪些特质或特质，以及他们是如何展现这些特质的？我们开始感受到这种领导力究竟是什么样子，又是什么感觉。所以，我认为今天我们可以稍微探讨一下这个问题，看看它究竟是什么，以及我们是如何看待它的。
安德鲁：是啊。嗯，迈克，我觉得有趣的是，在查普曼公司，我们已经为成千上万的领导者举办了培训、研讨会和领导力拓展活动。令我惊讶的是，这些工作竟然如此相似。是什么造就了一位伟大的领导者？团队在领导力发展工作中试图达成的目标是什么？这些在世界各地、不同公司、不同世代之间都如此相似。我认为，伟大领导者的特质有很多共通之处。
迈克：是啊，是啊，这很有意思，因为我们实际上在全世界都在问这个问题，比如，伟大的领导者都做了些什么？
安德鲁：答案的一致性真是令人惊讶。
迈克：一直如此。无论哪个行业，哪个国家。所以，你知道，对我来说，这其中的道理是，我们都知道优秀的领导者是什么样的。可惜的是，我们并不总是能亲身经历到优秀的领导者。但有一种感觉，我一直在思考这是为什么。因为我认为，人们通常谈论的那些特质，更多的是关于人性，而不是关于流程和结果。而我认为，归根结底，我们都明白人性是什么。
安德鲁：是的。嗯。
迈克：你知道，当我思考这个问题时，我意识到他们为什么不是领导者，他们一直在与这个问题作斗争，我认为部分原因是我们所有人被灌输了商业模式，我非常欣慰地看到人们开始挑战这种模式，包括我们的母公司 Barry-Wehmiller，他们希望真正证明，企业既可以拥有强劲的经济增长，同时也可以真正人性化地、善待员工。
我们也能拥有人类的活力。所以，当他们不断证明这一点时，我真的非常鼓舞，但同时也有一种感觉，我们似乎被灌输了一种固定的领导模式。你知道，我想你我之前也聊过，领导者身处这种境地其实很艰难。这会是一个非常非常孤独、非常艰难的境地。
我反思自己辅导过的许多领导者。他们最初来寻求辅导，是为了解决他们遇到的特定问题、行为或挑战。六个月结束后，他们会说：“请问我还能继续来吗？” 他们只是想要一个安全的地方，可以来这里思考，分享那些无法与领导、团队成员或同事分享的事情。
我觉得这确实加深了这种感受。这也让我意识到，领导者需要感受到彼此的联系，并互相帮助，才能顺利度过他们经常身处的这个艰难境地。
Andrew Barenz：Mike，我觉得你也说得很好，我们关注的是人类和经济的活力，这正是我们看待商业世界的方式，也是我们如何支持客户开展这项工作的方式，这与发展一个在财务上蓬勃发展的企业，以及让员工成长和发展是同一件事，这两者并不相互排斥，也不意味着要牺牲另一个。
但两者相互依存，彼此服务，形成了一种良性循环。我觉得有趣的是，这在很大程度上也是鲍勃想要传达的信息。他把这种信息带给了巴里-韦米勒，也带给了全世界。但正如你所说，这或许会引出一个问题：我该如何融入这种孤独的境地？
我该怎么做呢？所以，迈克，我想请你给我们讲解一下这个领导力模型。成为一名优秀的领导者意味着什么？
迈克：是的。我认为这并非单一因素造成的。随着我们领导力的提升，在不同的场合和时间，我们会更加注重不同的方面。
我们一直在思考一个关键问题，那就是所有权，以及所有权是个人所有还是集体所有。我认为两者都很重要。我们都需要对自己的个人负责，同时我们也是集体的一部分。另一个方面，人们通常认为的意图，其实就是人、企业和结果。
安德鲁：人和绩效。
迈克：是的。我们正在努力理解如何将这一切整合起来。所以，我们一直在思考的领导力框架，其实并非仅仅关注某件事。它实际上是一个相互交织的过程，我们看到优秀的领导者汇聚于此。因此，我们从个人责任感入手，每个人都要更加反思和自省，更加关注我们如何对待身边的人。
我认为这不仅是一种领导力，更是一种生活技能。我们在生活的方方面面都扮演着领导者的角色。那么，我该如何提升自己呢？比如，如何更好地展现自我？什么会激发我的潜能？我的优势在哪里？我能为这个世界带来什么？我的使命是什么？我认为，这些才是让领导者脱颖而出的关键。
当我回想起一位领导者时，他曾挑战我说：“迈克，如果你想成为一名伟大的领导者，你必须经历个人转变。”有一天，他问我：“迈克，你想要什么？你想让我变成什么样的人？你心目中的完美领导者是什么样的？”那一刻我恍然大悟，意识到最鼓舞人心的领导者是那些能够真实做自己，并努力卸下我们为了应对压力而层层伪装，展现真我的领导者。
我们常常会想到我们自己所在地区的伟人，比如纳尔逊·曼德拉、特蕾莎修女，他们就像是有血有肉的人。他们有缺点，他们的生活并不完美，但他们是活生生的人。我认为，对于一个有抱负的领导者来说，这就是一切的起点。我们也知道，我们迈向领导力的第一步往往是从运营管理开始的。
所以，我很想听听您对运营领导或管理方面的看法。
安德鲁：是的，我想这可能是我们大多数听众比较熟悉或比较擅长的领域。我认为这种领导或管理方式已经沿用了很多年。但迈克，我认为运营管理这个领域有趣的地方在于，它是一项至关重要的领导技能，是成为一名领导者不可或缺的一部分。
我认为人们普遍存在一种观念，认为过去的领导或管理方式不好。诚然，命令控制式的管理方式仍然存在，自上而下的层级式管理方法在当今世界可能效率较低。但是，如何高效运营企业这一核心问题仍然至关重要。
我认为这是我们想要在这个模式或这种领导力思维方式中保留的关键部分，它不仅关注人的方面，也同样关注商业方面。
迈克：我其实觉得，我们对运营管理的负面体验，很大程度上是因为那些身居管理岗位的人仍然觉得需要控制才能把事情做好。而我的经验是，这背后往往是我们自身的恐惧。当我们在恐惧的驱使下行事时，各种限制性的信念和价值观就会显现出来，这时，层级制度就成了我的工具，因为我可以躲在头衔背后；官僚主义也成了我的工具，因为规则本身就能解决问题。
这就是为什么个人责任感如此重要的原因。如果一个人培养了这种责任感，就能以不同的视角看待运营管理。正如你所说，我们仍然需要积极主动，仍然需要流程，仍然需要各个环节高效运转。但关键不在于“做什么”，而在于“怎么做”。
我认为，这就引出了这个框架的共同之处：我们不能孤立地看待任何一方面。因此，我们发现的另一个重要方面是人员领导力，也就是领导力的核心在于人。那么，请您和我们分享一下您对人员领导力的思考。
安德鲁：是的，我认为领导力的真谛在于如何让我取得比我单打独斗更大的成就。我该如何领导他人，领导团队，才能让我们所有人都能取得比我个人更大的成就？这需要掌握多种技能。我必须了解他人。我必须花时间，放慢脚步去了解他人。
是什么激励着他们？他们对工作有什么期望？他们有哪些技能？他们希望从职业生涯中获得什么？我认为这才是以人为本的领导力或关系型领导力的真正起点：理解他人，并以一种能够让他们在工作中展现最佳自我、释放员工潜能的方式来对待他们。
我之前提到过“自主努力”这个概念。我认为关系型领导力或以人为本的领导力真正能够激发员工的自主努力，正是这一点。因为在当今的经济环境下，我们大多数人的工作不再仅仅是流水线上的机器操作员，而是更多地参与到我们过去在商业领域看到的工业化进程中。
我们拥有巨大的潜力，能够为我们的工作和我们所服务的企业做出贡献。我认为，以人为本的领导力真正在于释放企业中的人力潜能。
迈克：这让我想起鲍勃以前跟我们分享的那些事。你知道，就是要用心服务我们照顾的人，把他们看作是别人最重要的人。你知道，不管是你的孩子、兄弟姐妹、父母，我们到底想为他们做什么？我经常会想，我希望我的孩子怎样？
我希望他们能去一个有优秀领导的地方工作，这位领导会培养他们、帮助他们成长，有时也需要给他们一些有益的反馈，让他们变得更好。但我们都希望如此。鲍勃也深信这一点，如果我们能意识到，作为领导者，我们有责任尊重父母、兄弟姐妹的愿望。
这对我来说是一个非常有帮助的框架，我相信对我们生态系统中的许多领导者来说也是如此。但我认为，当你把这种框架与运营领导力和管理结合起来时，他帮助我们的另一个视角是颠覆传统的金字塔式层级结构。我始终认为，如果我们都专注于帮助我们服务范围内的人们发挥出他们的最大潜能，那么与我们的客户和外部世界接触的第一线人员自然也会做到最好。
他们是我们的命脉。说到底，他们才是我们公司最重要的人。我们只需要转变一下思维方式，就能重新认识他们。
安德鲁：迈克，我认为你之前提到的另一种思维转变，就是那些可能仍然停留在运营管理思维框架中的领导者所面临的挑战。当我尝试运用我在一个领域磨练出的技能时，比如如何明确角色、高效运营业务、设计流程工作流，当我开始将这些技能应用到领导力的另一个维度或领域，也就是应用于人员管理时，就会出现问题。我们的大多数听众可能都熟悉“管理工作，领导人员”这句话。
我认为这种领导力观点将两者紧密结合起来，因为它并非二选一，而是两者兼具。但我们需要树立正确的思维模式，并将其运用到正确的领域，而不是将我们在运营管理中学到的技能应用到我们的员工身上。
迈克：是的，我非常赞同。我喜欢这种想法，因为我认为我们过去一直让系统和流程来管理，而忽略了人。而且我认为，那些走上领导岗位的人无法从自身的价值观和内在本质出发去领导，而我认为这正是我们正在思考并想要实现的重大转变之一。系统和流程是赋能者，而不是管理者和控制者。
如果我们能超越这些，意识到我们领导的是团队，而我们的系统只是帮助我们更好地管理流程，那该多好。我非常赞同你的想法。我们有这些运营工作需要管理，我们每天要面对形形色色的人，最终我们组成一个团队。我认为，最鼓舞人心的领导者能够帮助我们看到愿景，看到我们渴望成为的样子。
在我们日常生活中，在所有这些艰难困苦之外，仍然存在希望，而这正是我们开始构建的集体责任框架。你如何理解这一点？
安德鲁：是的。我认为我们现在开始思考的愿景型管理或集体管理，与你刚才的观点有几个共同点，那就是整体大于部分之和。作为领导者，我需要从企业整体、系统层面来思考业务。我认为另一个关键因素是，在当今世界，我们需要着眼于更长远的未来。
我认为这很大程度上源于我们人类进化论的本能，因为我们非常关注当下，我们的大脑天生就倾向于关注当下的安全感和保护。因此，对我们人类来说，思考长远、展望未来在生物学上是困难的。这还不包括我们作为一个群体需要协作的复杂性，即使仅就个体而言，思考长远和展望未来也是非常具有挑战性的。
但我认为这对我来说是转变过程中的两个重要方面：从关注我个人、我的职能、我领导的团队和业务，转变为关注整体业务，以及所有环节如何协同运作以实现更大的利益和业务的成功。
从长远来看，思考如何才能有效应对变化，保持业务韧性，并在未来蓬勃发展。您对此有何看法？
迈克：你提到我们并非天生就适合思考长远的未来，而是更关注当下，这一点我很感兴趣。这让我想到了我一直在思考的另一个问题。我们的神经生物学机制是为了生存。我们不仅要考虑当下，还要考虑如何让当下真正安全。我认为，在这个充满不确定性的世界里，我们的神经生物学机制并不擅长应对这些不确定性。
我们这一代人经历了前所未有的巨大冲击。我甚至觉得，世界从未经历过比我们这一代更大的变革，因为我们的确经历了，而且我们都感同身受，瞬间就能感受到。而对我们来说，应对这种冲击的能力至关重要。那么，这对领导力意味着什么呢？
我认为这让我从集体管理回归到个人责任，因为我认为当下领导者需要做的是如何帮助人们感到踏实和安全，这意味着我必须反思自己作为领导者的本质，保持冷静、理智，避免恐慌。因为恐慌会滋生恐惧，进而导致领导者各种限制性的行为。
所以，我认为正是所有这些因素的综合作用，才造就了我们身边那些伟大的领导者，他们开始懂得如何将所有这些因素整合起来。
安德鲁：也包括这两者。
那么，迈克，或许你可以给我们解释一下“混乱的中间环节”和“整合”的概念，以及所有这些部分是如何协同运作的？我们已经探讨了个人所有权、运营管理、人员领导力和愿景管理这四个方面。但它们是如何协同运作的呢？
迈克：是啊。所以，这确实让人感觉很混乱，感觉就像，天哪，我该怎么兼顾所有这些事情呢？我的意思是，我认为这就是为什么领导力不是与生俱来的，也不是轻而易举就能获得的。我们坚信，领导者是后天培养的，我们每个人都可以成长为领导者，这取决于我们是否愿意成为领导者。
但我认为这有点像习惯问题，比如，我的默认做法是什么？你知道，我们都有默认习惯。有些习惯很好，有些则不太好。我认为在商业领域，我们已经习惯于直接进入运营管理。也就是说，如果我们需要解决问题，就去修改流程。
修复系统。这意味着我们很容易忽略其他三点。于是我们开始讨论领导力的职责是什么。但领导力的职责并非真正的运营管理。我们通常把运营管理理解为在业务中奔波，解决员工的问题，拥有审批权。仅仅是置身于繁忙的业务之中，在我看来，那不是领导力。那是业务管理，但却是每个人都在做的事情。
所以，领导者在如何驾驭这种混乱的中间层时，区别在于我必须有意识地思考如何提升自己。比如，如果我想成为一名优秀的领导者，我就必须花时间去更多地了解优秀的领导者应该是什么样子，并且经常提醒自己应该是什么样子，因为我认为这并非什么高深的学问。
我们常常会忘记这一点。我们忙于各种事务，所以要刻意抽出时间来关爱自己，无论是冥想、反思，还是关注自身的健康，比如吃得好、睡得好，因为所有这些都会影响我作为领导者的表现。所以这对我来说至关重要。其次是团队工作。
而且，尽管我们总是说，嘿，我们爱大家，我们希望看到大家成长。但这并非偶然。我们需要花时间有意识地与大家进行一对一的交流。了解你的成长，你觉得事情怎么样，你现在遇到什么困难，我能做些什么来帮助你做得更好？做得更好？我们并非天生就会这样做。
所以，这就是为什么公司会在成长对话和发展对话中引入绩效管理的原因。他们不得不把它变成一种规范，因为我们天生就不会这么做。如果我们都是领导者，能够自然而然地经常、定期地进行绩效管理，而无需围绕它建立起任何运营机制，那岂不是太好了？这就是我们团队的工作。
然后还有我处理公司事务的时间，那是我反思、退后一步、审视全局、着眼长远，思考我们如何为此做好准备的时间。再说一遍，如果我们总是被公司事务缠身，就根本无法做到这一点。我们都知道这一点，就像我们都知道我必须完成那件大事，我必须着手去做那个项目一样。
一周结束时，我们醒来会发现，所有这些事情都只是为了应对周围的各种需求。所以我再次强调，这些事情必须有意识地安排。我们制定了计划，并且会抽出时间来做这些事情。当我们询问领导者们，他们平均每周会把时间花在哪些事情上时，大多数人会说是工作，而大多数人也会表示，最容易被牺牲的是自我提升。
然后，我可能还会花一些时间在我的团队里，处理一些业务上的事情，这可能要求我投入更多精力。所以我觉得，当我们试图应对这种混乱的局面时，如果我们想成为一名优秀的领导者，就必须有意识地去行动。同时，我也需要探索如何培养这些特质，提升相关技能。
我认为，鲍勃在我们合作初期就说过，他最担心的是，他为人处世的方式、他的文化以及他努力培养的领导力会消亡。但他离开后，无论他以何种方式留下，他都希望这些能够超越他而继续传承下去。因此，我深受启发，他和当时的（Barry-Wehmiller）团队是如何制定培养领导者的方法，并将这种文化融入到这些价值观中的。而我们现在所展现的方式，也正是这种文化根深蒂固的原因。
前几天，（鲍勃去世前）他跟南非的一群领导人，也就是宾夕法尼亚大学贝弗利分校的团队成员聊过，他一直对他们非常慷慨。我们帮助他们建立了一所类似于巴里-韦米勒领导力大学的机构。他说，我们已经投资了，我们已经把资源给了你们，但如果你们不好好利用，我就会回来找你们算账。好吧，你们可以等着，你知道的。
安德鲁：听起来像鲍勃。
迈克：是啊，但我觉得，你知道，对我来说，这只是混乱局面的一部分。我们是不是得想办法把它理顺？
安德鲁：是的。迈克，我喜欢“混乱的中间地带”这一点，我认为它非常真实。围绕领导力构建一个模型，一个思考领导力的框架很容易，这本身当然很有帮助。我认为我们一开始就考虑到了我们所处世界的复杂性和变化。拥有思考领导力的方法固然有益，我认为这就是领导力的四个维度或技能组合的初衷。但我认为，“混乱的中间地带”才是领导者实际运作、日常工作的真实写照。我不会像在愿景管理中那样与高管团队一起参加战略会议，也不会像在关系领导中那样进行一对一的谈话，更不会像在运营管理中那样深入一线。
混乱的中间地带正是这样一个现实：日常领导者身处这一切的中心，他们不断地在各种优先事项之间权衡取舍，努力平衡各种矛盾。他们该如何在不同的事情之间做出取舍呢？我认为，领导力的真正意义在于，它需要培养领导者在您刚才提到的四个不同领域中的能力，并成功地驾驭它们。
迈克：是啊，是啊。我觉得这需要时间。我的意思是，我很高兴我们能进行这些对话，而且我们并不是唯一看到这种现象发生的人。这是一场运动。而且我认为，对我来说，在应对这种情况并思考领导力应该如何发挥作用时，另一个非常重要的部分是建立其他领导者的社群，让他们参与进来，我们共同帮助彼此思考未来的领导力应该是什么样子。是的。所以这是一个很大的话题。非常引人入胜。我相信我们可以就此谈论几个小时。
是的，我很喜欢这种交流和思考。谢谢你分享你的观点。我觉得，能够听到来自世界各地、不同世代的声音，最终意识到我们都渴望成为真正的人，这非常重要。
安德鲁：是的。或许我可以和听众们分享一下你前几天说的一句话，这句话让我印象非常深刻。你说领导者并非天生，而是需要极大的决心和大量的努力才能培养出来的。我认为这很好地概括了领导力的本质：并非每个人都天生具备所有这些方面的天赋，或者能够灵活地胜任这些工作。
我认为领导力的本质在于有意愿去成长和发展，并为此付出努力。这一点让我印象深刻。或许，我们可以借此引导听众思考，他们该如何践行这种意愿，如何真正发挥领导力的作用。