播客：冈德公司——一个真正以人为本的领导力案例研究

布莱恩·韦林霍夫： 我跟你说过，我在Barry-Wehmiller工作超过20年了。我在公司里小有名气，因为我问了Bob Chapman一个关键问题。当时我加入公司才12个月左右，有机会和Bob在加州一家酒庄外共进晚餐。那是一次很棒的旅行。我趁机问了他一个MBA必问的问题。我问他：“Bob，你最害怕的是什么？” 他说：“直到今天，也没人会傻到问我这个问题，因为我永远是个乐观主义者，我总是往好的方面想。” 但Brian，既然你问了，我就说：“我最害怕的是，我在Barry-Wehmiller建立的一切，在我离开之后就无法延续下去。” 我想，我和Steve也会把这个问题问你们每个人。无论你现在在生活中正在构建什么，无论你毕业后希望取得什么成就，无论你现在在家庭和社区中做什么，你该如何构建它，使其在你生命终结之后也能持续发展？坦白说，我认为史蒂夫正在他的组织中构建的正是这一点。在过去的十几年里，我非常荣幸能够结识他，无论是在个人层面还是职业层面。我认为你会发现，史蒂夫不仅思考领导力的内涵，而且将其付诸实践。接下来，史蒂夫将和我们分享他如何形成这些领导力原则的历程。 

史蒂夫·冈德： 谢谢你，布莱恩。我很感激。正如布莱恩所说，我叫史蒂夫·冈德。今天能和大家在这里相聚，我感到无比荣幸。某种程度上，我感觉自己像是在教堂里。前排空无一人。 

但我今天来这里是为了谈谈人生中的关键时刻。其中一个关键时刻就发生在华盛顿大学圣路易斯分校。今天我们就来聊聊这个时刻。我希望今天对大家来说都是一个触动心灵、启发思考的日子，让你们认真思考离开这里之后，自己想成为怎样的领导者。多年前，鲍勃在奈特中心演讲时，也曾向我提出过​​这样的挑战。那么，让我先简单介绍一下我的经历。和你们一样，多年前我也就读于一所排名前25的商学院，我们学习了米尔顿·弗里德曼在芝加哥经济学派提出的关于企业首要责任，也就是企业首要社会责任的理论。有人知道米尔顿·弗里德曼所说的企业首要社会责任是什么吗？你们学过经济学吗？ 

观众成员： 提升股东价值。 

史蒂夫： 如何提高股东价值？  

观众成员： 我想应该是销量提高了。 

史蒂夫： 是啊。没错。还有其他想法吗？米尔顿·弗里德曼认为企业最重要的社会责任是什么？ 

观众成员： 利润最大化。  

史蒂夫： 阿门。 

史蒂夫： 叮叮叮。他走到教室前面。这就是我们当年在商学院学到的东西。当然，我们学过金融、会计和市场营销。那时候，虽然没有互联网，但我们已经有了管理信息系统。但是你猜怎么着？除了良好的英语之外，我们什么都没学。还有什么我们没学过的？ 

我一门人际沟通课都没上过。你们在华盛顿大学圣路易斯分校（WashU）有没有上过人际沟通课？哇哦！华盛顿大学圣路易斯分校真棒！太好了！真棒！很高兴听到这个消息。我也没上过领导力课。那时候根本没有这门课。根本没有。学校也没开设。听起来有点奇怪，对吧？不过那时候也没有互联网。 

所以，我以前接受的是非常传统的商业教育。我加入家族企业的时候，规模很小，年销售额大约250万美元，员工大约20人，其中9人是家族成员，就像一家意大利餐厅，对吧？250万美元的销售额和20名员工的规模都相当小。那么，小企业应该把重点放在哪里呢？  

你必须成长。你必须用心服务客户。你得努力生存下去，对吧？所以，也许和你们中的一些人一样，我大学毕业时身无分文。我负债累累，一分钱都没有。那么，我在一所排名前25的大学里学到了什么呢？我学会了如何与非常聪明的人竞争，与像你们这样95%的顶尖人才竞争。明白吗？你们做到了，至少我做到了，因为我并不是房间里最聪明的人。我靠的是拼命努力、快速响应、拼命工作。这意味着每周工作60-70个小时。猜猜这对我的团队其他成员意味着什么？他​​们也每周工作60个小时。这就是我们的企业文化，一种竭尽全力、服务客户、努力生存的文化。明白吗？而且，我们也是一个家族企业，一个传统的家族企业，因为我们确实有照顾员工的意识。我们会像对待家人一样对待他们，这意味着每周工作50到60个小时，但我父亲有一句名言：“除非我死了，否则绝不裁员。”所以，我们永远不会裁员。这就是我们对待员工的方式。我们可以让他们累到筋疲力尽，但他们肯定会有工作。明白吗？所以，这在家族企业里算是很典型的做法。 

那么，我们现在发展到什么程度了呢？经过75年的努力奋斗，如今我们在七个国家的17个地点拥有1,200名员工。明白了吗？所以，我们不仅生存了下来，而且蓬勃发展。这很大程度上是因为我们不断学习。正如我刚才提到的，部分学习就始于这里。照片里是大约25位参加过我们“像领导者一样倾听”课程的学员。这门课程是由Barry-Wehmiller提供的。我们接下来会讨论这门课程的意义。这是一门人际沟通课程，它对我们公司的进步起到了至关重要的作用。那么，我们是做什么的呢？Gund公司是做什么的？我们生产电力系统设备的零部件。我知道这听起来很枯燥，但我可以很快让你们睡着。不过，你们对这个行业或这个市场应该有一些经验或了解，因为人工智能现在非常火爆，对吧？人工智能正在推动什么？告诉我，人工智能消耗的最大资源是什么？ 

观众成员： 能源。  

史蒂夫： 电力以电能的形式，由发电机产生，经由变压器流入开关设备。我们生产所有用于数据中心供电设备的组件。从最大的发电机组，到核电站、水力发电机、化石燃料发电机和风力发电机，这些设备内部都包含我们的组件。我们的客户包括通用电气、西门子、伊顿公司、日立、三菱等等，这些都是行业巨头。这就是我们在全球范围内的业务。 

所以，在我们努力发展壮大的同时，我们必须建立一个安全可靠的商业模式，才能保障员工（当然也包括他们的家人）的权益。因此，我们想要打造的是一个具有差异化价值的模式。我们该如何与西门子竞争，或者更确切地说，如何与西门子的其他供应商竞争？我们该如何竞争，才能为西门子、ABV和日立供货？这些都是世界上顶尖的公司。我们本地还有艾默生电气，他们可是非常难缠的客户。所以，我们必须采用一体化模式，通过向后整合（例如，生产我们自己的原材料）来获取更多附加值，然后再向前整合（例如，为客户生产越来越复杂的组件）。这样说您明白吗？所以，我们必须通过差异化模式来创造价值。我们必须成为一个高效的组织。我们希望按时交付，并提供凯迪拉克级别的零部件质量。或许我不应该说凯迪拉克，或许我应该说雷克萨斯级别的零部件质量。好吗？我们希望员工和团队成员在经济上参与进来。我们希望他们能参与到公司的发展中来，帮助我们改进业务。所以，我们让他们成为了股东。有人听说过员工持股计划（ESOP）吗？我们把公司30%的股份无偿赠予了团队成员，因为我们希望他们能从经济上参与到公司的成功中来。所以，想想开放式的管理，想想培养每位团队成员的财务能力。当然，我们也希望营造一种持续改进的企业文化，鼓励他们提出想法，帮助我们成为一家更好的公司。 

然而，在2014、16、15年，经济形势并不乐观，对吧？年增长率不到2%。当时，我们主要生产电力系统设备的零部件。美国当时已经基本实现了电气化，但对电气设备的需求和增长却并不强劲。因此，我们身处的行业增长率不到1%。然而，我们公司的增长率却高达15%。在一个增长率不到1%的行业里，如何才能做到15%的增长呢？这怎么可能？有人知道吗？ 

观众成员： 扩大市场份额。 

史蒂夫： 抢占市场份额。我们今天这群人真是才华横溢。太棒了。你说得完全正确。所以，我们拥有更好的商业模式。我们正在抢占市场份额。好的。现在，我面临的挑战是，在经济低迷的这些年里，我的董事会一直在说：“嘿，史蒂夫，你得加快增长速度。”还有，“哦，嘿，史蒂夫，你的盈利能力还不够好。”我们的董事会非常出色。我们有一位来自艾默生的高管。我们有一位来自商业银行的副董事长。我们还有一位来自本地大型化工企业索鲁蒂亚的首席法律顾问。我们还有一位来自孟山都（现为拜耳）的高管。这些都是上市公司，都是非常盈利的公司。他们却告诉我：“嘿，史蒂夫，你们的营业利润率必须达到15%，否则你们就真的不够优秀？”真的吗？他们竟然拿我和艾默生、孟山都比。好吧，看来我确实不够优秀。所以，我必须弄清楚管理者和领导者之间的区别，因为我之前并不了解。董事会要求我提升业绩，尽管当时的情况已经到了迫在眉睫的危机之中。但我该如何提升业绩呢？这些人并非都信奉不裁员。如果想要提高盈利能力，大多数董事会建议首先采取的措施是什么？ 

削减成本。你会怎么做？裁员。不幸的是，商学院有时就是这样教的。一切都以利润最大化为目标，对吧？所以，如果必须裁员，那就裁。但这不适合我们。明白吗？我进退两难。大约在2014年，我认识了一位前特种部队指挥官，一位退伍军人，他跟我说：“史蒂夫，你得提升一下你的领导力。” 我问：“你在说什么？” 他说：“你不是一个好领导。” 我心想：“哇，这话说得真够狠的。我喜欢反馈。再说点别的吧。”他说：“你管理的是流程，你管理的是计划，你领导的是人。但你并没有真正领导他们，你一直都站在山那边。你以为所有追随你的人，现在都看不到你了，因为你站在山那边。你必须花更多时间与人相处，放慢节奏，学习如何领导。哇，这真是一个巨大的挑战。” 

差不多同一时间，我也要来华盛顿大学圣路易斯分校（WashU）了。有人上过帕诺斯·库维利斯（Panos Kouvelis）的课吗？我运气真好，买了帕诺斯的房子，就在我家西边十户，他还邀请我加入一个叫“卓越运营协会”的组织。我们跑遍了全城，寻找可以学习和效仿的公司。好吧。我得好好感谢帕诺斯。他不仅卖给我一套好房子，还把我拉进了华盛顿大学圣路易斯分校卓越运营协会的理事会。这对我来说是个转折点，因为在一次系列讲座上，我遇到了鲍勃·查普曼（Bob Chapman），他给我们讲了一种不同的商业思维方式。他谈到了领导力，我当时想，嗯，我居然从一个前特种部队成员那里听到领导力，而且还是鲍勃·查普曼在讲领导力。说到底，我对领导力一无所知。我以前以为自己懂。我的意思是，领导力到底有多难理解？我们都知道它是什么，对吧？或许我们并不这么认为。 

有一天，我听了鲍勃的演讲后，得知巴里-韦米勒公司正在举办一个名为“超越标杆管理”的研讨会。我当时想，嘿，我对标杆管理很感兴趣，我还是卓越运营协会的成员。我要去巴里-韦米勒公司学习标杆管理。我听过他的演讲，他很棒。于是，我去了那里，结果发现他们其实并没有在谈论标杆管理，而是在谈论领导力和企业文化。这对我来说简直是醍醐灌顶，因为当时我已经45岁了，董事会给我施加了很大的压力。我觉得自己做得不错，但董事会却说我做得不够好。我的团队成员也说：“你真的不是一个好领导。” 我当时就想：“天哪，我该怎么解决这个问题呢？”所以，我心想：“是啊，也许我不是个好领导。我很难找到经营一家制造公司的内在动力。我又不是老师，教年轻人如何变得更好；也不是在医院里攻克癌症。制造小零件有什么内在动力可言？我靠制造小零件谋生。制造业，这很性感吗？它鼓舞人心吗？它能激励人心吗？我不知道。我可以告诉你，这工作很辛苦。” 

就这样，鲍勃改变了我的人生。我举起手，问道：“鲍勃，鲍勃，鲍勃，告诉我，制造卫生纸设备的内在动力是什么？巴里-韦米勒公司就是做这个的。他们生产卫生纸等产品的生产设备，以及其他产品，比如啤酒罐的包装等等。”鲍勃的回答我永生难忘。他说：“我不想人们记住我制造了最好的卫生纸生产设备就带着我离开人世。我希望人们记住我对那些与我接触过的人们的生活所产生的影响。”他还说，我们的产品不是卫生纸生产设备，我们的产品是我们的人。然后，他说了一句话，这句话深深地烙印在我的脑海里，点燃了我的激情。他说：“商业是提供机会的渠道，它能让人们成为他们注定要成为的人。”商业是提供机会的渠道，让人们能够成为他们注定要成为的人。我们的产品加上我们的人才，我找到了商业的内在动力。你明白我的意思吗？ 

我当时热情高涨。鲍勃点燃了我的激情。我说：“好吧，我终于明白了商业领导力的意义所在。那就是服务他人，帮助他们成为他们注定要成为的人。”这就是商业领导力的意义。我的下一个问题是：“我究竟该如何才能帮助他人成为他们注定要成为的人呢？” 

布莱恩帮我找到了答案。 

布莱恩： 所以，我就是史蒂夫参与的“超越标杆”体验项目的负责人之一。在过去的20年里，我有幸与鲍勃·查普曼密切合作，他不仅分享了许多史蒂夫所谈到的鼓舞人心的观点，还为我们指明了实现这些观点的愿景。那么，让我来谈谈这个愿景的几个方面，以及我们是如何着手将其变为现实的。正如您在屏幕上看到的，我们相信商业可以成为我们这个世界上最强大的向善力量。这就是我每天早晨起床的动力，也是我们Barry-Wehmiller公司每天早晨起床的动力。我们认为这与过去人们的认知有所不同，但我们认为这是一个鼓舞人心的信息。然而，前提是我们的领导者能够承担起这份重大的责任——这对他们所负责的人员来说确实是一项重大的责任。不，我们说的不是管理幅度。管理幅度或管理幅度在组织体系或层级结构中是很常见的概念。关爱你所照护范围内的人们，因为我们的领导方式会影响人们的生活方式。我今天上午的领导方式，我和史蒂夫在各自组织中的领导方式，你们在各自的学生组织以及其他工作和事务中的领导方式，都切实地影响着人们的生活。  

这是我之前没学到的，也是鲍勃·查普曼之前没学到的：我们朝九晚五的工作方式，实际上会影响人们回家后作为父母、子女、社区成员、不同组织的领导者、政府官员，或者其他任何角色时的状态。我们朝九晚五的工作方式会影响人们的生活。我希望有一天你能加入一个真正关心你的组织。我希望在你的人生中，你能成为某个家庭、社区组织或其他关心你的团体的一份子。但不幸的是，我马上会揭晓答案，你现在的想法是对的。真正感受到公司关心员工的人数并不多。那么，在美国，每年有多少人死于工作压力？我说的不是安全问题，也不是像制造工厂里的安全问题之类的，我甚至都不想举例子。我说的是工作压力。杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfefer）其实是圣路易斯人，他写了一本书，我二十多年前在斯图尔特的课上学过。他研究了这项研究，发现据他估计，每年都有很多人死于工作压力。我要再次强调，无论你是否确切知道具体是什么，这个数字都相当高。所以，让我慢慢揭晓答案。 

四分之三的人对工作缺乏热情。只有八分之一的人觉得公司关心他们。我们坦诚地告诉你们，这就是你们离开这所大学后将要面临的挑战。但我们希望你们已经做好准备迎接挑战，成为那种能让员工感受到组织关怀的领导者。74%的压力都与人们在工作中的经历息息相关。无论你每周工作40小时，还是像在Gund公司那样每周工作50、60、70小时，或者更多，我们花费的时间都很多，而这都会增加压力。我们的合著者Raj Sisodia帮助我们发现，周一早上心脏病发作的几率会增加20%。心脏病发作的高峰期是周一早上5:30左右，因为那时工作场所和一周工作带来的压力感又会涌上心头。我在下文中提到了Jeffrey Pfeffer，他写了一本书，名为《为薪水而死》（Dying for a Paycheck）。他指的不是你对获得这份工作感到无比兴奋，而是每年有120,000万人死于职场压力。这既是挑战，也是机遇。我们在《超越标杆管理》一书中与史蒂夫分享了这一挑战，这也是巴里-韦米勒公司如今以及未来将秉持的理念。 

我们走到今天这一步，并非偶然。我们也经历了一段时间，但一个重要的转折点是鲍勃·查普曼参加的一场婚礼。所以，我想花一点时间，请大家回忆一下，最近你们参加过的婚礼，无论是家人、朋友的，还是自己的。我不知道在座的各位是否都参加过，但请你们回想一下婚礼，也许是传统的婚礼仪式，或者是那种新郎或新娘的家人陪同他们入场的​​婚礼仪式，在场所有人的目光都聚焦在他们身上，赞叹他们多么光彩照人，多么令人惊艳，他们面前拥有多么美好的未来。如果非要用一个词来形容，那就是他们在那一刻是多么珍贵。鲍勃·查普曼有一天参加婚礼时，突然顿悟，正如他所描述的，每个人都是某人珍爱的孩子。就这样，无论是新娘、新郎，还是任何参加特殊仪式的人，无论是婚礼还是其他任何仪式，我们都能看到他们是多么珍贵、多么美好，以及他们拥有多么美好的未来。每天走进巴里-韦米勒学校大门的每一个人都同样珍贵。我们是否以我们现有的领导力来对待他们？这是我们一直在思考的挑战。我们意识到，我们中的许多人在过去的学习、工作或其他经历中并没有学会如何以这种关怀来对待他人。因此，我们创办了巴里·韦·米勒-韦米勒大学，并一直延续至今，专注于史蒂夫所说的这种人际沟通技巧。我们在全美乃至全世界教授同理心倾听。目前，我们在中国、印度和塞尔维亚等地用八九种不同的语言进行授课。  

我们教导人们要懂得认可和庆祝。真正认可和庆祝他人的卓越成就意义非凡，但这需要一定的技巧才能做到。我们也教导人们要关心他人、勇于承担责任，巴里·韦·米勒-韦米勒所传达的信息并非仅仅是友善待人，而是要帮助人们利用他们投入的时间和精力去创造更大的影响力。所以，我们喜欢这样解释，因为有时人们会问：“Barry-Wehmiller的成功究竟是因为其战略还是企业文化？”我们喜欢这个比喻，而且我认为史蒂夫也对此深有同感。想想一辆跑车，无论是F1、印地赛车、纳斯卡还是其他类型的赛车。想想一辆跑车，想想它拥有一台性能卓越的引擎是多么重要。优秀的工程师、技术人员和机械师会精心调校这些引擎，使其发挥最佳性能。这就像我们的商业模式。如果我们没有一个强大的商业模式，我们就无法关爱员工，也无法避免史蒂夫提到的裁员问题。但与此同时，如果我们没有强大的企业文化，即使员工真正投入工作，感受到被关怀，并竭尽全力为我们服务，我们也缺乏为这台引擎注入优质燃料的必要条件。如果你把最便宜、辛烷值最低的燃料加到高性能赛车引擎里，它或许能启动，但它一路走来并没有赢得任何比赛。但如果你加注最好的高性能高辛烷值燃油，那么你就有机会真正做出一些与众不同、令人瞩目的事情。  

这正是我们在Barry-Wehmiller努力的方向。因此，我们很荣幸看到Steve通过“超越标杆管理”课程获得认可。很多人都来参加，就像今天在座的各位一样。我们希望你们至少能从中有所收获，找到可以关注或改进的地方。Steve的过人之处在于，他并非只学到了一点，而是学到了三点，并且不断地实践，最终取得了令人瞩目的成就。他向我们证明，这并非只有一家公司或一个人才能做到，任何一家公司只要愿意走这条路，都能做到。接下来，Steve会和大家详细谈谈这一点。 

史蒂夫： 正如我之前提到的，鲍勃·查普曼（Bob Chapman）告诉我们的，我对此深有体会，那就是商业的目的是服务他人。如果我们能帮助人们成为他们注定要成为的人，这本身就是一种内在的激励。明白吗？我们在“超越标杆管理”（Beyond Benchmarking）课程中很快学到的一点是，在西蒙·西内克（Simon Sinek）的帮助下——在座各位都熟悉西蒙·西内克吗？之前听说过这个名字吗？他上过课，还写过《从“为什么”开始》（Start with Why）这本书？——我们做的第一件事就是联系了康妮·杜利（Connie Dooley），她是一位非常了不起的人。她请了周五的假，以便为她所在的教区举办周末静修活动。她从工作之外找到了满足感和意义，并请假去做一些有意义的事情。这很有启发性，对吧？当我跟她讨论“超越标杆管理”课程时，她也去上了这门课，就像我一样，她被深深地吸引住了。她热情高涨，说道：“史蒂夫，为什么我们不能在冈德公司也这样做呢？我正在组织静修活动，帮助人们进行内省，思考他们想要什么，以及如何找到人生的意义。如果我们帮助人们在工作中找到意义呢？那该有多棒啊！”我说：“太好了，那就这么办吧。” 

于是，她召集了一群人，一起探索了我们的“为什么”，也就是我们组织的“为什么”，这真的很棒。谁经历过“为什么”探索呢？如果你们当中有人经历过，尤其是个人“为什么”探索，那真是一个很棒的练习。如果你们有机会，我强烈推荐你们尝试一下。它真的非常有影响力。在进行“为什么”探索时，她的做法是讲述故事。想想生活中那些赋予你意义的故事，那些积极的故事。然后想想你人生中的挑战，想想你遇到的困难，想想你必须克服的障碍。然后思考这些事情，想想它们如何赋予你意义。所以，当组织进行这项探索时，人们会讲述在冈德公司工作让他们感到满足的原因。比如，有个团队成员得了癌症，因为我们是他的家人，所以他决定在生命的最后阶段留在公司，我们来上班，大家在公司照顾他，因为我们是他的家人。 

我们听到过这样的故事：有些人最初从基层文员做起，后来完成了大学学业，学习了商业智能软件，成为 Power BI 专家，彻底改变了自己的人生。这些故事对我们公司的员工意义非凡。他们最终总结出的公司组织宗旨是：认可并服务他人，从而改变他们的生活。 

老兄，我听到这话的时候，简直惊呆了，“我的天哪，原来你们从我们每天的工作中领悟到了这一点！” 我无比自豪，就像一位骄傲的父亲。我心想，“我的天哪，我绝对想不到这一点。” 好吧，我们的目标是认可并服务他人，从而改变他们的生活。各位，我们生产发电机的零部件。没错。但我们真正的产品是我们的员工。我们只是碰巧生产发电机部件而已。我们的产品是我们的员工。这可是鲍勃·查普曼说的。所以，这个团队不仅找到了我们存在的意义，还深入研究了我们的实现方式。我们的实现方式就是我们的文化价值观。我们文化团队最棒的地方在于，他们决定用行为来定义这些价值观。我们作为一个团队、一个家庭，应该如何相处？我们应该如何互相照顾？  

他们还重申了我们所谓的“三大指导原则”。在我们“真北”指南针的顶端，你会看到“互相关爱”。这是我们最重要的指导原则。互相关爱。其次是“关爱客户”和“经营业务”。我们协调一致地做好这三件事。但其中也存在先后顺序。首先是互相关爱。如果我们能出色地关爱彼此，那么我们的员工就能出色地服务客户。如果我们能为客户创造价值，提供差异化​​的价值，他们就会用心经营我们的业务。如果我们能经营好业务，我们就能将资金重新投入到员工身上，促进他们的发展和持续的职业成长。随着公司的发展，我们的员工也会成长，他们的持续发展机会也会随之增加。你明白我的意思吗？ 

所以，我们从巴里-韦米勒那里学到，要思考如何定义我们的“为什么”和“如何做”。我想留给大家的一条信息是：要从个人层面思考这个问题。确定你自己的“为什么”，确定你自己的“如何做”，定义你想在生活中展现的行为，包括个人生活、家庭关系，以及未来你将来加入的任何组织。 

所以，我们从巴里-韦米勒那里学到的另一个非常重要的基础性知识是同理心倾听，正如布莱恩所说。你猜怎么着？正如我之前提到的，我在高中和大学都没有上过沟通课程。我对同理心倾听又了解多少呢？我一无所知，但他们教会了我们。他们不仅教会了我们，还教会了我们如何培养教授。因此，我们有两位经巴里-韦米勒认证的教授，专门教授我们“像领导者一样倾听”课程。现在，我们已经为公司里250多位领导者开设了这门为期三天的倾听和沟通技巧课程。想想看，整整三天，全天的课程，就为了学习如何倾听他人。这真的非常有效。好了。你猜我们学到了什么？我们了解到，不仅领导者需要学习如何倾听，我们一线员工，地球上的每个人都需要接受基本的沟通技巧培训，因为你猜怎么着？我们人类并不擅长沟通。所以，我们必须教会我们的人民这项基本技能。  

所以，我们做的其中一件事是：在座各位有没有人有过绩效评估的工作经历？有没有人接受过绩效考核？你们觉得这次经历如何？ 

观众成员： 有好有坏。有些评价非常具体，他们为我设定了标准。我们每季度都会进行进度检查，我觉得他们给我的评价相当公平。但也有一些评价，我整个评价周期都没见过评价人，他们给我的评价感觉很随意，既不科学也不人性化。  

史蒂夫： 它是否具有激励作用？  

观众成员： 序号  

史蒂夫： 好的。总的来说，我是否可以公平地说，绩效考核对大多数人来说都压力巨大、令人焦虑？是的。好的。我不相信绩效考核。所以，我们采取的措施是制定个人发展计划。我们首先会问大家对未来有什么希望、梦想和愿景。第一个问题。我们从巴里·韦米勒那里学到的是要谦卑地为他人服务。我经常想起这个画面。我来这里是为了服务你们。如果我是一位领导者，想要服务他人，我应该从哪里开始？我会从他们的人生目标开始。我怎样才能帮助你们实现梦想？根据你们的目标，我会帮助你们制定计划。我们会把这个计划分解成知识、技能和行为三个方面，对吧？因为如果你想在人生中取得更大的成就，你很可能需要学习新的知识，对吧？你需要学习新的技能。为了不断成长和发展，你必须学习新的行为方式。所以，我们不进行绩效考核。我们进行的是谈话，倾听员工对生活的期望，并帮助他们实现目标。 

我们从Barry-Wehmiller那里听到的另一个非常重要且有力的信息是，你必须非常有意识地、清晰地表达你构建企业文化的方式。他们做的一件事让我们印象深刻，那就是他们对团队成员的认可和庆祝。这听起来很简单，也确实很简单，而且基本上不需要任何成本。我们所做的就是系统地寻找方法来表彰那些做出杰出贡献的人，然后告诉所有人。我们会告诉他们原因。某某做得非常出色。太棒了！我们来庆祝一下吧？太好了！干得好！我们在全公司范围内系统地这样做。你知道，我们公司文化里有这样一个习俗：当有人去世时，我们会写悼词，告诉他们他们有多棒，对吧？你们都熟悉悼词吧？我们等到人去世才告诉他们他们有多棒。这时机不太好，对吧？或者我们会搞个“吐槽大会”。我们在庆祝别人的时候会开开玩笑，对吧？你偶尔会在电视上看到那种吐槽大会。但我们真正主动告诉别人他们做得很好、我们喜欢他们的频率又有多高呢？我们很少这样做。但如果你这样做，你就能鼓励别人，也能为其他人树立一个好的榜样。 

从文化角度来说，我们已经讨论过一些内容，比如探索“为什么”、价值观，以及“像领导者一样倾听”的沟通方法。关于我们从文化角度所做的工作，我可以和大家分享很多。接下来，我想分享一些我们从持续改进角度所做的工作。说到商业模式，我们的商业模式融合了以尊严为基础、以人为本的领导力以及卓越运营。稍后，当我谈到我们的一些持续改进实践时，你们就会明白其中的联系。当然，你们都听说过意见箱吧？人们把纸条投进意见箱。我们不这样做。我们在办公场所的墙上到处都贴着意见板，由小组合作，找出每一个可能的改进点和问题，并将它们可视化，让大家都能看到。这非常有效。很多组织都在掩盖问题。管理者会说：“哦，我要假装这里一切正常，假装没有什么可以改进的地方。”而我们恰恰相反。我们把问题摆到台面上来。我们赞扬那些提出问题的人，并让问题暴露出来，因为一旦问题暴露出来，就能得到改进，对吧？想象一下，在一家普通公司里，生产车间里有人说：“哦，呃，有个问题。我要去告诉我的主管乔。”乔那天很忙，就忘了。第二天，萨姆去找乔，问他：“嘿，乔，你忘了我跟你说的那个问题了吗？”乔回答说：“哦，对，对不起，我忘了。我还没来得及处理。我明天再处理。”乔又忘了，也没记下来，也没有记录的习惯。你觉得萨姆第三次去找乔的时候会说：“嘿，这是我的想法。为什么我们还没实施呢？”不会，萨姆又忘了。他说：“算了。我现在已经心不在焉了。像我这样心不在焉的员工占了80%到85%，因为你们猜怎么着？你们根本不听。所以，我要退出。我要把朝九晚五的脑子留在门外，不带到工作中来。” 

然后，我们还会用到另一个强大的工具：教人解决问题。你看，这里有一整块板子，上面写满了问题。你要怎么解决它们呢？很简单，你要教大家如何解决。我们再次强调了倾听的重要性。想要提高参与度，就要帮助大家学习如何解决问题。你会注意到，我们会在门上贴一些3M便利贴。在讲解问题解决的五个步骤——定义、衡量、分析、改进和控制——时，我们会把房间里每个人对问题的看法都写下来。确保每个人都能表达自己的想法。然后，团队需要将这些想法转化为实际行动。你觉得这样能提高参与度吗？如果大家感到被倾听、被尊重、被重视，你觉得会得到什么？参与度。 

但是，当你系统地构建以倾听为起点、最终促成员工参与和赋能的流程，当你赢得团队成员的真心，帮助他们成为他们注定要成为的人，并制定发展计划帮助他们成长时，你就能看到个人蓬勃发展，进而带动组织繁荣。然后，你就能获得世界一流的运营绩效。这能让公司以非常健康的方式发展。当公司健康发展时，你的团队成员就有机会在职业生涯中成长。他们可能从一个职位开始，五年或十年后，他们会晋升到另一个职位，因为他们与你共同成长。你在帮助他们发挥潜力，成为他们注定要成为的人。这最终会带来组织的繁荣。你建立了一个强大的商业模式，然后你就能长期照顾好员工。因此，你就能看到这样的绩效。巴里-韦米勒公司和冈德公司在很长一段时间内业绩非常相似，这绝非偶然。 

布莱恩： 令人惊奇的是，我们这本书的合著者拉杰·西索迪亚（Raj Sisodia）大约在25-30年前就做过相关研究，并出版了一本名为《挚爱企业》（Firms of Endearment）的书。书中指出，那些拥有最佳内部文化的企业，也拥有最高的客户忠诚度，并且业绩也异常出色。我们这里展示了我们两家公司的图表，但同样的道理也适用于其他类似的公司。这是因为员工和业绩并不需要保持平衡。我们最初也认为两者必须平衡。但平衡的概念意味着，如果你想让员工晋升，如果你想让员工发挥更大的影响力，你就必须牺牲一些业绩。或者，如果你想提升业绩，你就必须牺牲员工。我们并不认同这种观点。我们认为这两者可以而且应该和谐共存。  

我本人不会乐器。我的几个孩子正在尝试学习。但你有没有参加过管弦乐队或乐队演出？要知道，每一种乐器、每一个声音、每一个细节都相辅相成，最终创造出和谐的乐章，使整体更加美妙。这同样适用于人际交往和和谐相处。当人们积极投入、充满激情，能够像史蒂夫所说的那样解决问题时，他们就有机会将工作绩效提升到更高的水平，带来更大的益处和帮助。我们都知道，人们渴望成功。人们渴望在市场竞争中获胜。他们希望通过自己的工作产生影响。他们希望为客户创造价值。他们渴望了解自己对整体的贡献。当我们做到这一点时，那种力量是无比强大的。 

现在，我多么希望能够站在你们面前，告诉你们巴里-韦米勒公司遍布全球的12,000名团队成员都全身心投入工作，并且清楚地知道自己的使命是什么。但今天我无法做出这样的承诺。不过，我可以告诉你们的是，我们每一天、每一刻都在努力提升员工敬业度，不断改进培训、发展、商业模式和内部运营。正因如此，我们刚刚制定了一项新的战略计划，其核心目标是通过商业活动构建一个更美好的世界，实现人类与经济的和谐繁荣。 

那么，如果我们能做到呢？如果冈德公司能做到呢？如果你现在或将来加入的所有组织都能做到这一点呢？想想这会对我们的世界产生怎样的影响。