播客：哈佛大学的 Jan Rivkin 谈 Barry-Wehmiller 案例研究、裁员和教学领导力

扬·里夫金： 所以，我从事商业战略方面的教学和研究。我最初的研究方向是企业领导者如何让公司的各个部门协同运作。如何让研发、运营、销售、市场营销、服务、人力资源、财务等部门朝着同一个方向努力？ 
 
与此同时，我还为MBA学生和企业高管讲授商业战略。此外，大约15年前，我们的院长邀请我共同主持一个关于美国竞争力的项目。我当时的工作重点是着手研究美国缺乏共同繁荣的现状。 
 
我的研究重点在于公民领袖如何促使社区各界人士携手合作。如何才能让政府、企业、非营利组织、教育机构、宗教组织、劳工组织、执法部门、慈善机构等各界领袖为了社区的福祉而齐心协力，共同致力于实现共同繁荣的目标？与此同时，我还共同领导一项领导力发展培训项目，与全美各地社区的杰出领袖合作。 
 
他们会发掘社区各领域的后起之秀，然后把他们召集到这里，进行跨领域合作的强化训练营，以期实现共同繁荣。以上就是我们的两个研究领域及相关教学内容。 
 
布伦特·斯图尔特： 在 Barry-Wehmiller，我们思考和讨论的内容有很多交集。 
 
一月： 当然。这绝非巧合。当我撰写巴里-韦米勒案例时，我很难判断它究竟是在讨论我所做的战略工作，还是在讨论我所做的共享繁荣工作。 
 
它确实很好地促成了这两个人之间的关系。 
 
布伦特： 是的。是的。那么问题就变成了：你是怎么听说巴里-韦米勒的？ 
 
这一切究竟是如何发生的？ 
 
一月： 是的。我能了解巴里-韦米勒案，完全要归功于我的案例合著者迪伦·迈纳。2015年的时候，迪伦是西北大学凯洛格管理学院的教授。 
 
他当时在哈佛商学院访问了一段时间。我们哈佛商学院以案例研究闻名，迪伦在我们这里的时候，就想写一个案例。所以，我们就讨论了我们可以写哪些战略案例。 
 
我对迪伦说，你知道，你看，很多优秀的战略案例都有着相同的情节。 
这是一个竞争非常激烈的行业，但有一家公司即使在如此艰难的行业中也表现出色。那么，我们就来找一家这样的公司吧。 
 
迪伦看着我说，你知道吗，我可能有一个。原来，迪伦之前曾和凯洛格学院的一位合著者写过一篇关于巴里-韦米勒的文章，他觉得这篇文章很适合写巴里-韦米勒。 
 
他把那篇文章分享给了我。我立刻就被吸引住了。他接起电话…… Rhonda Spencer 2016年初在Barry-Wehmiller。 
 
2016年2月，我们登上了飞往圣路易斯的飞机，与鲍勃·查普曼以及圣路易斯的团队会面。接下来的几个月里，我们与团队进行了大量的沟通，他们收集数据、进行更多访谈、分享草稿并向我们索取数据。到2016年9月，我们终于完成了案例的草稿。  
 
2016年40月，我们首次在这里向一个名为“高级管理项目”的团体展示了这个案例。这个团体由一群在校园里待了很长时间的高管组成，他们通常四十多岁，要么是企业高管，要么即将晋升到高管层。我们非常幸运地邀请到了鲍勃来参加案例的首次展示。我们录下了他的视频。他与高管们的互动非常精彩，案例的首次展示也十分成功。 
 
这就是事情的由来。 
 
布伦特： 那么，究竟是什么让您对Barry-Wehmiller这个案例如此感兴趣呢？我的意思是，您知道，Barry-Wehmiller是一家制造公司，业务遍及全球。我们在美国乡村地区有很多分支机构，在美国的一些城市也有一些分支机构。这本身并没有什么特别令人兴奋的地方，但Barry-Wehmiller究竟有什么特质让您如此着迷，以至于您决定将其作为案例研究呢？ 
 
简：嗯，对我来说，案例研究的精彩之处并不在于它涉及哪个行业或地点，而在于学生能从案例中学到多少有价值的想法。在巴里-韦米勒的案例中，我看到了一个能够挑战学生思考他们长期以来从未真正质疑过的问题的案例。 
 
所以，我认为这是一种学习的过程。 
 
布伦特： 学生们遇到的挑战有哪些？ 
 
简：我认为巴里-韦米勒案——我们可以讨论这个案例的内容以及它的教学方式——但它确实迫使那些参加培训项目的学生或高管重新审视一些他们通常不会思考的根深蒂固的信念。比如，领导力的真正含义是什么？对吧？ 
 
领导力的目的是什么？我们如何衡量领导力的成功？领导者对谁负责，为什么？ 
 
价值观的价值是什么？什么才是真正激励人们工作的动力？战略和文化之间有何联系？ 
 
商业应该如何影响世界、如何影响社会？这些都是深刻的问题，本案例旨在引导学生以全新的视角思考这些问题。我认为它既能挑战人们的固有观念，也能启发人们的思考。 
 
布伦特：  正如你之前所说，从某种意义上说，这就是你所有工作的交集，你知道吗？所有这些利益相关者是如何相互交织的，而领导力在利益相关者如何合作和配合方面发挥着作用。 
 
简：完全正确。我认为这既关乎巴里-韦米勒公司各个部分如何相互契合，也关乎巴里-韦米勒公司如何与它所运营的社会和社区相融合。 
 
布伦特： 是啊。 
 
一月： 所以，你应该能看出这对我来说有多合适。我的意思是，从我的角度来看，这简直太合适了。 
 
布伦特： 这就引出了我们接下来要讨论的案例研究。我知道您可能不想剧透，尽管这个案例已经讲了好几年了。但您能跟我们说说这个案例研究吗？ 
 
简：嗯，你说得对，布伦特。我不会透露答案。其实这个问题也没有简单的答案。 
 
首先，我可以简单介绍一下这个案例的内容。其次，如果您感兴趣，我们还可以谈谈我们通常是如何讲解这个案例的。这个案例的背景设定在2013年，故事从瑞恩·盖博（Ryan Gable）面临的困境开始，他是机器解决方案公司（Machine Solutions, Inc.）的负责人。 
 
MSI是Barry-Wehmiller集团旗下的一家小型公司。案发时，MSI发展势头良好，但随后收入突然暴跌三分之一。 
在尝试了大约八个月后，瑞恩·盖博不得不做出决定，是否应该裁掉公司约 85 名员工中的 20 人？ 
 
裁员的决定总是艰难的，这一点我们必须明确。而这次的裁员决定尤其艰难，因为该公司是巴里-韦米勒家族的一部分。因此，除了这一困境之外，案例还描述了其他三件事。 
 
首先，本书描述了巴里-韦米勒公司从创立到鲍勃·查普曼加入的历程，以及鲍勃早年经历的跌宕起伏，最终促成他提出“真正以人为本的领导力”理念的顿悟时刻。其次，本书也涵盖了经济大萧条期间，巴里-韦米勒公司如何以极富创意和魄力的方式避免裁员的时期。 
 
案例的第二部分介绍了Barry-Wehmiller在2013年的概况，包括其业务组合、所有权结构、主要职能部门、创新型商业模式（尤其侧重于将售后市场视为业务的重要组成部分）、人事管理以及收购流程。最后，案例阐述了MSI在2013年面临的形势。 

布伦特： 你们通常是如何讲解这个案例的？它是如何应用的？ 
 
一月： 所以，这个案例讲起来非常有趣。这是一个激动人心、充满变数的案例，有很多分歧，也有很多顿悟的时刻。通常，我们是这样讲授的。  
 
我们首先聚焦于围绕决策问题的争论：瑞恩·盖博是否应该在MSI裁员？一段时间后，我们逐渐意识到，除非真正了解巴里-韦米勒经济成功的原因，否则我们无法在这个问题上取得进展。 
 
我们很快排除了行业方面的解释。 

巴里-韦米勒并非仅仅身处那些即使是普通球员也能赚很多钱的行业。答案必然在于巴里-韦米勒所拥有的竞争优势。 

接下来，我们将深入探讨这种竞争优势来自哪里？ 
 
通常有两种解释。一种是优秀的商业模式，另一种是真正以人为本的领导力。学生们就此展开讨论。 
 
有些人认为，真正让鲍勃·查普曼得以沉浸于他“真正人性化的领导力”这一爱好的，是其商业模式，或者说，“真正人性化的领导力”确实对经济成功有所贡献。但我认为大多数人的结论是，“真正人性化的领导力”其实无关紧要。 
 
在课程的下一部分，我们通常会超越 Barry-Wehmiller 的理论，提出两个相关的问题。 
 
首先，除了巴里-韦米勒之外，真正的人性化领导力通常也能带来盈利吗？这种方法真的有利可图吗？其次，这种方法符合伦理道德吗？ 

然后我们回到正题，问同学们，既然你们对“真正的人性化领导力”有了更深入的了解，瑞恩·盖博是否应该在MSI裁员？我们会公布结果，但我不会在播客里透露。我们会听鲍勃·查普曼通过视频简单谈谈他是如何思考这个决定的，然后开放给同学们思考。 
这就是处理这类案件的典型方法。你可以看到事情是如何进展的。 
 
布伦特： 目前，我们正经历着自2020年疫情爆发以来最严重的裁员潮。多年来，您一直在讲授这个案例，而就我们国家而言，大部分时间里经济都非常繁荣。学生们对这个案例的反应是否会受到周围经济状况和外部世界局势的影响？您是否观察到过任何此类影响？ 

一月： 无论经济形势好坏，我对这件事的反应都相当一致。我认为，这个问题背后其实蕴含着一个永恒的主题：我们应该如何关爱公司里的员工？我的意思是，当裁员现象更加普遍时，这件事就显得更加切身相关了。 
 
但这并非只能在经济周期的特定阶段才能教授的案例。我认为它提出的问题，我之前提到的那些问题，比如领导力的真正含义是什么？这些都是永恒的问题。 
 
它们并非周期性的。 
 
布伦特： 当然。你们通常面向哪些受众讲授案例研究？比如学生的年龄、经历，以及案例研究的受众范围有多广？ 

一月： 我喜欢案例研究的一点是，它能很好地适用于来自不同背景的学生。就我个人而言，最常见的两类学生群体是哈佛商学院的MBA学生。 
 
他们通常接近三十岁，可能有四五年的工作经验，来自各行各业。 
 
他们来自各行各业，遍布世界各地。第二类人则是我们哈佛商学院高管培训项目的学员。 
 
最典型的例子就是我们的高级管理培训项目。正如我之前提到的，这个项目面向的是那些通常身居高管职位或即将晋升到高管职位的人士。他们拥有更丰富的工作经验，尤其是更丰富的领导经验。 
 
布伦特： 这些群体之间的反应有何不同？ 
 
一月： 哎呀，布伦特，这个案子引起了很强烈的反响。我想这可能是我讲过的所有案子里，反响最强烈的一个。而且大家的反应也不尽相同。 
 
当然，每个人的情况都不尽相同。我曾亲眼目睹一位海军陆战队军官在课堂上听完案例后热泪盈眶，因为他觉得巴里-韦米勒的案例正是所有组织应该有的运作方式。许多学员的领导方式和所在组织都因此发生了深刻的反思，他们意识到自己的组织和自身都需要做出改变。 
 
但另一方面，你知道，也有极端的情况，有些人对他们在案件中看到的鲍勃感到愤怒，声称他通过承诺不以盈利为目的经营组织，实际上是在为自己和股东赚取更多利润，从而操纵组织内部人员。所以，人们的反应可谓五花八门。 
 
布伦特： 公平地说，我们并非非营利组织。我们运营这个组织是为了盈利。 
 
一月： 当然。 
 
布伦特： 那很有意思。 
 
一月： 布伦特，我简单给你解释一下。是的，就拿我之前提到的那两个方面来说，就是案例教学的方式。真正的人性化领导力通常能带来利润吗？ 
 
这样做合乎道德吗？这样做是对的吗？我曾听学生争辩说，这样做既合乎道德，通常也有利可图。 
 
我觉得这有点像鲍勃·查普曼象限的观点，对吧？也有人说这样做在道德上是正确的，但通常不赚钱，为了让员工感到快乐和积极，你必须付钱给他们，而这需要花钱，对吧？这可能是最常见的情况。 

但我也有人辩称，真正的人性化领导力虽然利润丰厚，但从道德上讲是不对的，因为它没有履行管理层最大化股东价值的义务。还有人辩称，这种领导力虽然通常有利可图，但从道德上讲也是不对的，因为它会操纵员工。总之，各种各样的回应我都听到了。 
 
布伦特： 那些认为这种做法不道德，因为它不能为股东实现收益最大化的人，他们读过商业圆桌会议对公司重新定义的报告吗？ 

一月： 我以前从没问过这个问题。布伦特，这确实是个好问题。下次我试试。 
 
布伦特： 嗯，只是提一下而已。 
 
一月： 但有些人认为股东利益最大化，或者说股东价值最大化，具有道德基础。我个人并不认同这种观点，但确实有人会这样认为。所以，课堂的乐趣之一就是我们可以辩论这些非常棘手的问题。 
 
布伦特： 是的。所以，你刚才描述的案例教学方法，如果我没记错的话，你是说一开始你只是把问题直接呈现给他们。那么，在刚开始你只是提出问题的时候，他们的观点和随着教学的进行，他们的观点又有什么不同呢？ 
 
一月： 是的。所以，我认为随着时间的推移，人们对裁员越来越犹豫。一开始，很多人认为微星已经竭尽全力扭转局面，现在是时候裁员了。 
 
随着人们对“真正的人性化领导力”理解的加深，许多人得出结论：MSI的裁员可能会对整个Barry-Wehmiller集团产生连锁反应，其负面影响远远大于裁员带来的任何收益。尤其值得注意的是，该集团的经济模式和商业模式的稳健性依赖于积极响应、并深切感受到公司关怀的员工。因此，大多数人通常倾向于不建议裁员。但有趣的是，也有一部分人对“真正的人性化领导力”有了更深刻的理解，他们认为“真正的人性化领导力”并不意味着我们永远不应该裁员。 
 
这意味着你必须竭尽全力避免裁员。而当你不得不裁员时，你必须以一种能够体现对受影响者的关怀的方式来处理。因此，有一部分人在讨论后反而更加强烈地认为裁员可能是必要的。 
 
但这种裁员符合真正的以人为本的领导力，而不是像某些公司那样，对员工漠不关心——巴里·韦米勒可能会把他们称为团队成员，但其他人则称之为员工。 
 
布伦特： 无论你向谁讲解案例，你多久会见到学生或企业高管？他们的个人经历多久会融入到案例中？ 
 
因为很有可能，我的出身，我的意思是，就拿我自己来说，你知道，我父亲在20世纪80年代中期之前一直是煤矿工人，而煤矿行业在80年代急剧衰落。他被解雇了。这对他来说是一次非常痛苦的经历。 
 
这件事我至今还记得，当时我还是个孩子。你觉得这些个人感受经常会成为讨论的一部分吗？对人们来说，这又意味着什么呢？ 
 
一月： 是的。在这样的讨论中，个人感受几乎总是会涉及到。个人经历对每个人都影响很大。 
 
我喜欢这个案例的一点是，它能引发人们的思考。它促使人们反思自身的背景、潜在的假设、形成判断的方式、对领导力的理解以及实践方式。而最能体现个人经历如何影响这一事实的，或许就是MBA学生和企业高管们对此案例的反应存在显著差异。 
 
首先，我想说的是，MBA学员和高管们对此的反应各不相同。我并不想说存在某种典型、平均或主流的反应，但两者之间确实存在差异，我认为这反映了这两类人群经历的不同，对吧？我觉得，平均而言，这个案例对高管的影响似乎更大，持续时间也更长，对吧？ 

我认为原因很简单。高管们拥有更丰富的领导经验。他们亲眼目睹了自己的决策如何影响下属的生活。 
 
他们亲眼目睹了这起案件对当事人家庭生活的影响。有时，我甚至能从一些高管身上感受到，他们处理完案件后会流露出一种愧疚感，或者反思自己是否真的需要做出一些改变。我认为，这些MBA学员，平均而言，都已经工作了几年。 
 
他们通常是雇员，而不是雇主。因此，许多人看到这个案例后会想：哇，我多么希望我的领导能关心我。我也希望自己能成为一个关心员工的领导。 
 
但他们并没有那种回顾往事时的后悔之情，或者说，那种觉得自己的行为是自己想要的那种感觉。你明白我的意思吗？ 
 
布伦特： 是的，是的，当然。 
 
一月： 是的，但是不，肯定有人会把个人经历考虑进去。 
 
布伦特： 所以，您显然在美国教过这门课，但您也在日本教过，这与美国有着相当大的文化差异。您能谈谈这方面的情况，并告诉我在这里教这门课和在日本教这门课有什么不同吗？ 
 
一月： 不得不说，在日本讲授这个案例真是太棒了。我已经讲过好几次了，它让我对自己的一些假设以及日本在某些方面有了更深的了解。你知道，日本的大公司有着避免裁员的悠久历史，可以说是终身雇佣制。 
 
所以，当我第一次在日本给高管们讲这个案例时，我以为他们会打很多哈欠。也许会打很多哈欠，但人们会说，哦，是啊，当然，公司就是这样运作的。但出乎意料的是，我得到了截然不同的反应。 
 
我几乎感到一丝怀旧。许多日本高管都说，这才是日本企业过去运作的方式，是股东利益至上理念渗透日本体系之前的运作方式，但如今已非如此。所以，或许令人遗憾的是，我发现日本高管和美国高管对此事的反应，实际上并没有我想象中那么大差异。 
 
至少在这一方面，两者之间的趋势是趋于融合。 
 
布伦特： 这很有意思。这种怀旧情结很有意思。你知道，我很好奇，这很有趣，因为我没想到会有这样的反应。你知道，一提到日本，我就会想到丰田，想到精益生产，精益生产的发源地，所以我原本以为精益生产在他们的文化中根深蒂固。 
 
一月： 我的反应也一样。他们基本上是说，这曾经是我们文化中根深蒂固的一部分，对吧？这曾经是我们商业环境中根深蒂固的一部分，但随着时间的推移，这种情况已经发生了改变。 
 
布伦特： 是啊，是啊。你知道，回到目前的形势，我们现在所处的环境与过去很长一段时间以来都截然不同，除非发生像疫情这样的重大事件。我记得上次统计，截至10月份，裁员人数已经超过100万。 
 
您认为这个案例研究能给这些高管们带来哪些关于当今时事和当前环境的启示？ 

一月： 是的，所以我认为这个案例蕴含着对当前环境，特别是当前裁员形势的深刻而微妙的启示。为此，我想重点介绍一下我的同事桑德拉·苏彻（Sandra Sucher）的研究，她长期研究裁员及其短期和长期影响。我从她以及这个案例中都学到了很多。 
 
我认为这个案例可以让企业高管和MBA学生反思裁员的次生影响，对吧？我的意思是，从两个方面来看。首先，对个人而言，会有哪些影响？ 
 
其次，裁员的处理方式会对企业、留任员工的积极性以及向现有和未来员工传递的信息产生哪些影响？该案例的结局将促使高管和学生思考的第二个问题是：当裁员势在必行时，应该如何进行？是否存在一种既能考虑到对员工的影响，又能最大程度减少对公司长期损害的方法？ 
 
这些情况下的高管们处境极其艰难，我希望这个案例能让他们拓宽思考自己所面临处境的方式。 
 
布伦特： 当您邀请鲍勃来讨论案例研究时，当被问及巴里-韦米勒公司的成功是源于其商业模式还是企业文化时，我认为鲍勃的回答让很多人感到惊讶。您能谈谈这方面吗？ 
 
一月： 是的，没错，我们确实有过你描述的那种交流。当时我们探讨的是，究竟是商业模式还是“真正以人为本的领导力”的企业文化，才是巴里-韦米勒公司成功的真正原因。我想在场的许多人都以为鲍勃会立刻提到企业文化，也就是“真正以人为本的领导力”，因为他们知道这才是他真正重视的。 
 
但他给出了截然不同的答案。他说，你看，商业模式是引擎，文化是燃料，对吧？如果没有有效的商业模式，文化就不可能存在。 
 
事实上，作为一名领导者，如果你想关爱公司员工，你的部分责任就是确保构建一个真正有效的商业模式。我认为将这两者结合起来，并理解它们之间的关联，这种认识是全新的。我可以告诉你，很多高管面面相觑，然后又看向我，脸上都带着惊讶的表情。 
 
现在，我们要问你，这与鲍勃讲述故事的方式，与他对这段经历的回忆，有多大关联？ 
 
布伦特： 他就是这么跟我说的。 
 
一月： 幸好我们把那段录音录了下来。如果鲍勃没能来我们这儿，我们就会放这段录音给大家听。 
 
布伦特： 他谈到商业模式时，最关键的一点是：如果没有一个好的商业模式，就会伤害到别人。这是一个良性循环，对吧？如果你想关爱员工，就必须提供能够关爱他们的产品或服务。 
 
他会详细谈谈我们在 Barry-Wehmiller 公司是如何看待组织人员流失问题的。 

他还从持续改进的角度谈到了这一点。你知道，你必须时刻审视你的业务，审视业务的各个方面，确保一切都存在，要么是因为它应该存在，要么是因为它有效，或者它存在的理由是什么。 
 
你总需要重新审视一下原因。不应该只是墨守成规，认为一直以来都是这样。你知道，我们需要10个人在这个部门做这件事。 
 
这样做真的有效吗？我们能否重新调整结构，让所有参与者都更有成就感，也更有效率？你知道，你必须始终本着持续改进的精神来看待这些问题。 
 
这也是他最近一直在谈论的话题。就商业模式而言，如果你的公司已经到了裁员的地步，你是否事先考虑得足够周全，在公司内部进行了足够的持续改进？你知道，你是否考虑到了人员自然流失的问题？ 
 
就制造业而言，显然我们的员工队伍年龄偏大，因此这始终是我们面临的一个问题，因为这些岗位也很难招到人。 
 
所以，这些技能不像上世纪七八十年代甚至九十年代那样普遍了。随着那些在我们公司工作多年的员工陆续离职，我们越来越难以招到新人。但我们也在努力审视我们的流程，确保它是正确的流程。 2025你知道，那是1995年或2005年的过程。  
 
所以，这一切都是为了确保你拥有良好的商业模式并关心你的员工。 
 
让一切维持现状未必是正确的做法。总结一下这个案例研究，您认为它的教学普及程度如何？目前这项研究的影响数据如何？ 
 
一月： 是的，我们哈佛商学院很幸运，拥有非常强大的系统和团队，能够广泛传播案例。我在哈佛商业出版社的朋友告诉我，这个案例现在已经在200多所高校中使用，超过30,000万名学生学习过。 
 
这本书被评为畅销书，并被翻译成日语、葡萄牙语和西班牙语。我认为这一切都证明了巴里·韦米勒的故事——不一定是事件本身，而是其背后的故事和这家公司——蕴含着多么重要的教训。 
 
对于那些想了解商业的人来说，这是一个非常重要的故事。 
 
布伦特： 听到这个消息真是太好了，因为这正是我们希望产生的影响。这也是我们讲述自身故事的原因。 
 
一月： 我欣赏这家公司的一点是，你们积极努力并与外界沟通，让公司以外的人也能从公司所学到和所做的事情中受益。 
 
布伦特： 说到对外拓展，我还想借鉴您多年的经验，这也是我们一直关注的一点，那就是在商业和教育领域开展工作，这不仅仅是案例研究中的例子，我们还有一个拓展团队，专门为大学提供领导力课程方面的帮助。 
 
一月： 我与布莱恩·韦林霍夫及其团队进行了交谈。 
 
布伦特： 布莱恩就是我们要找的人。 
 
一月： 是的，而且你还有一些强大的盟友，比如福特汉姆大学的迈克尔·皮尔逊等等。所以，是的，绝对没问题。 
 
布伦特： 那么，在您多年的教学生涯中，尤其是在您目前所看到的，这些MBA学生是如何看待他们未来成为商业领袖的呢？鲍勃常说，我们在大学里教授的并非领导力，而是市场技能。当您观察学生，与他们交流时，您觉得他们是如何看待自己的职业生涯的？ 
 
或者他们把自己的职业生涯看作是积累财富，或者是为了取得成就，或者现在更多地谈论的是目标和满足感？ 
 
一月： 是啊。我这份工作的一大魅力在于，我每年都老一岁，但我的学生年龄却始终如一。他们的平均年龄总是28岁左右。 
 
因此，我有机会观察了部分28岁年轻人的想法和动机如何随着时间推移而演变。首先我想说的是，人们选择从事商业事业的动机多种多样，就像从事这一事业的人本身一样。所以，我不想做太多概括性的描述。 

但我确实认为有一些值得注意的模式和趋势。其中最重要的一点，我将重点放在我在哈佛商学院观察到的情况上，因为这也是我所了解的。我看到的主要趋势是人们对工作意义的关注度日益提高。 
 
如果回到大约25年前，我会说人们更看重薪水。但随着时间的推移，我发现我的学生们仍然想要薪水，对吧？但他们也希望在工作中感受到意义。 
 
我的意思是，我现在经常和一些学生交谈，他们为了去那些价值观与自己相符的公司工作，甘愿接受降薪。 
另一个我想强调的趋势是，我们看到人们对……的兴趣真正激增。 
创业精神。在去年的毕业生中，有17%的学生毕业后创办了自己的公司。 
 
这一比例高于2021年的12%，增长速度相当快。而且，许多初创企业都具有一定的使命感。当我审视它们所服务的目标时，我认为最主要的几个目标是应对气候危机、解决共享繁荣的缺失问题，以及确保教育的益处惠及更广泛的人类群体。 
 
我认为巴里-韦米勒和《真正的人性化领导力》所关注的重点——工作中的关怀和关怀型领导力——并不是一种常见的关注点。 

它存在，但又不存在。但我们的学生渴望在工作中找到意义的趋势非常明显。 

布伦特： 所以，你看到的可能不是人们对关怀型领导的价值观感兴趣，而是更注重目标。 

一月： 嗯，我认为这两者是有重叠的，对吧？当然，在工作中获得成就感的一种方式是能够关心他人并感受到自己被关心。 
 
但可以肯定的是，最大的趋势是这种越来越重视目的的模式。 
与此同时，人们往往更加重视工作与生活的平衡，或者如一些人所说的工作与生活融合。但同样地，工作的意义与薪酬之间的比例也确实上升了。 
 
布伦特： 是的。所以，你只能谈谈你了解的情况，但我相信你和很多同行都有联系，也对整个行业的发展趋势有一些大致的了解。你认为目前商科教育在领导力方面处于什么状态？人们对领导力的认知和教学方式如何？ 
 
一月： 是的。我还是先从我在哈佛商学院的经验谈起，因为我对那里的情况非常了解，我最清楚。我们确实看到课程设置对学生追求人生目标的渴望以及教授们满足学生这种渴望的愿望做出了一些调整。 
 
例如，我们有一门关于公司宗旨的必修课。这门课是MBA第一年新增的课程。今年是我们第四次开设这门课。 
 
我们开设了一些选修课，比如社会创业和系统变革。我们还有一门目前没有开设，但以前开设过，以后可能还会开设的课程，叫做“重塑资本主义”。这门课探讨的问题是：资本主义能否成为解决气候变化和不平等这类全球最棘手问题的方案，而不是像大多数人认为的那样，认为它是这些问题的根源。此外，还有一些很受欢迎的选修课，让学生能够更深入地反思自身作为领导者的角色，以及领导力如何融入他们的生活。 
 
我们开设了一门非常受欢迎的课程，名为“领导力与幸福”，探讨领导力如何影响他人的幸福感，以及如何成为一名快乐的领导者。我们还开设了“真实领导力发展”课程，帮助学员思考在人生历程中，自己希望成为怎样的领导者。此外，我们还开设了“人生规划”课程，指导学员如何规划人生，不仅包括职业生涯，更涵盖整个人生。 
 
所以，在哈佛商学院，我看到课程设置中有很多回应。我认为，在更广泛的学术界，我相信并希望大家能更加重视培养关怀型领导力。关于这一点，我首先要说的是，我认为培养这种领导力的责任通常应该在进入商学院之前就开始了。 
 
我并不想免除商学院的责任。我希望我们能在他们进入那个阶段之前就教会他们关心他人。我知道鲍勃·查普曼近来比较重视早期阶段，但企业显然也负有责任。 
 
如果你感兴趣的话，我也很乐意谈谈我在更广泛的学术界所看到的情况。  

布伦特： 是啊，是啊，当然。是啊。 
 
一月： 我的意思是，我认为……要让学院重视关怀型领导力，无论在需求端还是供给端，都还有很多工作要做，对吧？在需求端，我们需要在学生和雇主中创造对关怀型领导力技能的需求。这可能意味着要阐明关怀型领导力的道德意义。这是正确之举。 

这也意味着要从经济角度来论证这一点。员工如果得到关怀，积极性更高，就会更忠诚、更高效，对吧？  

在供给方面，这意味着要说服教授们这些技能是应该教授的，并提供课程材料以便能够有效地教授这些技能。我欣赏Barry-Wehmiller公司推广工作的一点是，他们不仅努力提供关怀型领导的案例，还努力提供公司多年来开发的教材，对吧？ 
 
但我认为同样重要的是要说明这项改革的规模。这是一项极具挑战性的任务，因为它涉及到制度的变革，对吧？商业教育制度有着明确的发展轨迹，我很乐意就此稍作探讨，但它需要朝着不同的方向发展。 
 
如果你想了解这些问题并了解问题的严重性，我推荐我的同事拉凯什·卡拉纳（Rakesh Karana）写的一本书。他写了一本名为《从更高的目标到雇佣的帮手》（From Higher Aims to Hired Hands）的书。让我再确认一下它的副标题：“美国商学院的社会转型与管理作为一门职业的未竟之业”。 
 
因此，拉凯什记录了美国乃至世界各地商学院的长期发展轨迹。它大约在1900年左右兴起，当时商业首次成为一种真正的职业。而最早的商学院的目标是将商业打造成为一种职业，使其与法律、商业甚至神职人员相提并论，对吗？ 
 
这需要掌握一系列知识，并制定可执行的行为准则。拉凯什大致阐述了这种抱负如何在进步时代、大萧条、二战后的经济繁荣以及之后那种自由放任的资本主义环境下逐渐演变。我认为这段摘要值得引用，所以我的理解是正确的。 
 
这就是他的最终结论。他说：“如今，商学院在捍卫职业操守的斗争中大多已经屈服，沦为MBA这种产品的兜售者，学生被当作消费者对待。曾经充满活力和激情的商学院所秉持的职业道德理想，已被一种认为管理者仅仅是股东代理人、只对共同利润负责的观念所取代。” 

拉凯什是在2008年写的这篇文章，所以现在看来​​有点过时了。但即便如此，这仍然是我们目前面临的挑战。我这么说并不是要打击大家的积极性，也不是要打击那些想要改革商科教育的人，而是要确保我们在改革的前提下，对改革的难度有清醒的认识。 

我深信更大的变革是可能的。我看到了变革的萌芽。我看到这场变革正由那些寻求更高目标的学子们引领。 
 
但我认为这需要一场变革。一场变革。而在这场变革中，我认为Barry-Wehmiller的员工可以成为一盏明灯，对吧？他们是真正的典范。他们展现了当一家公司致力于真正的以人为本的领导力，并以领导者如何影响员工生活来衡量成功时，能够取得怎样的成就。所以，我们还有很长的路要走。但我充满希望。我看到我们正在朝着这个方向前进，但这确实需要一场变革。而Barry-Wehmiller可以在这场变革中扮演重要的角色。