本周，我们庆祝新修订和扩充版的发布 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量，Barry-Wehmiller 董事长 Bob Chapman 和 Raj Sisodia 合著的关于 Bob 和 Barry-Wehmiller 走向真正人性化领导力之旅的书。
在今天的播客中，我们想分享鲍勃的故事，以及这本书对一位特定领导者的影响。杰森·利珀特是
总裁兼首席执行官 利珀特零件是一家全球供应商，为领先的房车、汽车、船舶和预制房屋制造商提供各种高度工程化的零部件。公司还涉足酒店、交通运输、建筑和农业等相关市场。
Lippert 和 Barry-Wehmiller 的规模非常相似，都是家族第三代领导人。在照顾各自照顾对象方面，他们也秉持着相似的价值观。
在本期节目中，我与杰森畅谈了他的领导力历程。他是如何成为一名真正人性化的领导者的，以及这对利珀特组件公司意味着什么。他们如何看待领导力和个人发展。他们如何对待社区服务，以及为什么社区服务对他们的公司文化如此重要。我们还讨论了鲍勃和 每个人都很重要对他的领导能力和公司的影响。
成绩单
杰森·利珀特： 明年我们就成立70周年了。我们最初是一家家族企业，如今已上市。1997年，我们以约100亿美元的市值出售给了一家上市公司。
如今，我们的营收已超过50亿美元，但我们目前拥有约13万名团队成员，市值约为40亿美元。我们在欧洲5个地区开展业务，但大部分业务在北美，其中大部分业务都集中在我们位于印第安纳州埃尔克哈特的总部。我们大约4%到13,000%的产品和收入来自印第安纳州北部的这个地区。
在我们的产品系列中，40% 的业务来自休闲车零部件。我们生产许多房车的关键零部件，但船舶零部件和船舶制造商的零部件业务占比不到 10%。我们为交通运输市场提供产品，例如公交车、校车和重型巴士。
我们有一个售后市场业务，支持房车行业和船舶业务。此外，我们还有一个大约五年前收购的汽车售后市场。总收入约为40亿美元，其中4%来自房车市场。其余部分来自我之前提到的其他终端市场。
布伦特·斯图尔特： 你们有考虑拓展其他市场吗？这是否也是你们一直在涉足其他领域的原因之一？嗯，这可是个双关语。
杰森： 是的，我们刚开始的时候，几乎90%的业务都集中在房车上。到了经济衰退，也就是2008-2009年的金融大衰退，我们才算是从中走出来，然后说，我们在房车上的投入太重了，无法继续扩张，也无法应对现在这样的周期。所以，我们进军了多用途拖车、巴士和船舶领域。2016年，我们开始了一些欧洲业务，我想那是我们起步的时候。
我们的售后市场业务是在过去十年里发展起来的。所以，在过去的十五年里，我们增加了不同的业务分支。但我想说的是，我们现在并没有，并不是说我们没有在寻找新的终端市场和细分市场。
只是，我们在过去15年里开辟的非房车领域还有很大的发展空间。所以，我们真的在继续利用我们现有的、开放的跑道，我们将继续这样做。自从我领导公司以来，我们已经完成了75次收购。所以，我们进行了很多并购。
布伦特： 这么说，你们公司已经传承了第三代了。您是家族中第三代掌舵人。能跟我简单讲讲你们的家族传承吗？
杰森： 我的祖父几周前刚刚去世，享年100岁。他于56年创立了这家公司，最初他构思的主要产品是为活动房屋生产镀锌活动房屋屋顶。他从战场回来后，身无分文，于是找到了人投资他的想法，开始为活动房屋制造镀锌屋顶。他做了一段时间。
我父亲在 79 年接管了公司，在 5 年将公司价值从 100 万美元提高到了 97 亿美元，而我在 94 年加入公司，并在 99 年接管了公司。
就像我说的，我们被一家上市公司收购了，他们给了我们很多资金，让我们进行专门的有机投资，但我们从 2003 年开始进行收购，我们做出了一些非常好的收购，我们的增长非常快，他们想给我们更多的钱进行收购，所以在 2003 年至 2013 年期间，我们实现了强劲的有机增长和大量的并购。
布伦特： 您担任首席执行官多久了？
杰森： 我从 03 年起担任 Lippert 的首席执行官，并从 2013 年起担任整个上市公司的首席执行官。
布伦特： 请简单谈谈您的领导历程。显然，在家族企业工作与冷冰冰地进入公司有些不同，因为从某种意义上来说，您会在公司中成长。您可能不会注意到这一点，但它就在您的DNA里，就在您身边。当您加入公司后，请告诉我您的领导历程是怎样的。
杰森： 当我来到公司时，我的父亲让我从事焊接工作，所以我学会了如何焊接，在生产线上焊接了大约 18 个月，学习如何制造产品，这确实让我有一个很好的视角来了解我们的团队成员在制造业第一线经历了什么，而这是我在大学里没有学到的东西。
我没上过很多管理课程和商业课程，但这些都是你永远无法通过书本和课堂学到的东西。所以，这真的非常非常有助于我更好地理解制造企业成功所需的条件。
然而不幸的是，在90年代的制造业，你会养成很多坏习惯。有很多不好的事情发生。我的意思是，你刚刚读到 每个人都很重要 你知道，情况差不多。你知道，大家都很自私。管理层也很自私。他们总是问你现在能帮我做什么？
当你做错事的时候，就会有人大喊大叫，还有很多不好的行为，很恶劣的行为。但是，你知道，我作为一名焊工亲眼目睹了这一切。我亲眼目睹了这一切，你就会觉得，学校里并没有为这类事情做好准备。
所以，我慢慢就养成了这种习惯，作为领导者，我变得没有耐心，事情总是不如意。没事儿，你炒掉人，或者迅速调走人，或者你生气。我的领导力是我在公司最初几年所见所闻的产物。当时公司发展很快，所以我把100%的时间都投入到了公司业务中。我晚上就睡在工厂里。所以，我一开始没有意识到，这对其他有家庭、在公司之外生活的团队成员产生了多大的影响。
所以，总而言之，我其实没有学到正确的领导之道。你知道，我领导的重点更多在于取胜。我把它归类为不惜一切代价取胜，而不是以正确的方式取胜。
最终，我全身心投入信仰和祈祷，并从上帝那里得到了一些很好的见解，比如，我的人生目标是什么，以及我们必须以积极的方式影响和影响这么多人。
大约在同一时间，我遇到了鲍勃。他真正帮助我理解了如何重新思考和改造以文化和价值观为基础的企业，并以此为基础，而不是思考“今天要怎么做才能赢”？
过去 11 年，我们踏上的这段文化之旅不仅对我自己，也对公司的许多领导者产生了变革性的影响。
布伦特： 是否有一个激励事件促使您进行这种反省，或者这只是一切的顶点，或者这一切是如何发生的？
杰森： 你知道，鲍勃有他的三个启示，而我实际上只有两个。一个是大量的祷告，就像我说的，大量深思熟虑的祷告，以及刻意的祷告，你知道，上帝，我的人生目标是什么？然后，你知道，就像我说的，就在我花了几个月时间祷告的时候，我收到了一个邀请，要赞助一个社区领导力活动，我的一个朋友邀请了一千名领导者参加，我听了TED演讲《真正的人性领导力》，我把所有的钱都捐给了教会或家庭事工，以及家庭慈善机构、以家庭为导向的慈善机构和该地区的儿童慈善机构。
所以，我非常认真地考虑我们的钱用在哪儿。当他说，嘿，我需要你赞助这次领导力会议五位数的赞助费时，我心想，我们不应该把钱花在这儿。而且这家伙还真是执着啊。
他是我的好朋友，他经常回来跟我说，嘿，你想找谁演讲，我就找谁。告诉我你想找谁来，我帮你搞定。
我就是需要。我真的需要你赞助。所以我说，好吧，如果你能找到鲍勃·查普曼，我就赞助他，因为我听说过他，也读过他的书。
第二天他打电话给我，说：“嘿，我找到他了。”我说：“找到谁了？”他说：“我找到鲍勃了。他要来演讲，我会把赞助表格发给你，这样我们就能把事情办好了。”我说：“还行。”但那次活动最终邀请了我和公司里大约50位高层领导。
我们都参与了演讲活动，之后我们和鲍勃聊了两个半小时。我们确实问了他一些问题。我让每个人都读了这本书。
我说，我们正在改变一些事情。我说，鲍勃会给我们两个小时的时间，所以有问题尽管问，因为我们必须弄清楚如何在现实中做到这一点，而不是仅仅想想而已。
布伦特： 你知道，你正在经历一个自我反省的时刻。你可能一直在逼迫自己。然后你陷入了某种危机，想要弄清楚你这样做的目的是什么，或者说，这一切的目的到底是什么。然后你听了这场TED演讲，又有机会和鲍勃当面交谈。你当时从鲍勃那里听到的哪些话真正引起了你的共鸣？
杰森： 你知道，我认为很多时候只是一种以价值观为中心的文化，价值观就是北极星。而且，你知道，我们必须引导人们树立这些价值观，并像对待人一样对待他们。尊严在这些对话中不断出现。
你知道，对这些人来说，另一件让我产生强烈共鸣的事情是，嘿，你如何对待这些人就是他们晚上回家时如何进入房子。
这真的让我停下来思考，伙计，如果我们因为对待别人的方式而给他们带来了不好的日子，如果他们有个人情况，那是一回事。如果我们只是因为恶劣对待他们、不公平对待他们，或者我们没有很好地领导他们，而给他们带来了不好的感受，那就是另一回事了。
他们要回家了，你知道，你指望他们在家里怎么应对这一切吗？他们沮丧、抑郁、焦虑，各种负面情绪交织在一起。你知道，我开始思考，这些情绪会如何影响小孩子的人生？
有一天，我突然明白了。鲍勃回来了，想看看我们初次见面几年后，公司里正在做的事情。他简短地讲了讲。
我在我们一家工厂前讲了一会儿。他问了一个问题，想让一些人听听我们的文化是如何改变他们生活的。他说，一位先生站起来说，我在利珀特工作才四个月，因为家里的饭菜都是我做的。
他说，我做饭的时候，我六岁的女儿过来问我，说，爸爸，你下班回家后为什么不生气了？正是在那一刻，你才能对孩子产生影响，尤其对孩子的影响，取决于父母回家的方式。要么他们回家后感觉很好，因为他们一整天都被教导要好好照顾自己；要么他们一整天都被教导得很糟糕，他们自己也做得很糟糕，因为没有人鼓励他们，也没有人督促他们变得更好。这些是我们早期谈话中非常突出的一些问题。
布伦特： 你邀请了50位领导人参加活动，让他们做好准备，提问，阅读这本书等等。活动结束后，你和鲍勃一起度过了那段时间，他们对此有何反应？有人持怀疑态度吗？他们都参与了吗？他们感到困惑吗？大家的反应是什么？
杰森： 我们的反应是，伙计，我们有很多工作要做，因为我们问的所有问题，我们都没有做任何一件事。
然后鲍勃，你很了解鲍勃，我的意思是，他给出了非常具体的反应、评论和指导，告诉你如何解决我们可能遇到的任何问题、难题和挑战。所以，从这个角度来看，这真的很有帮助。
我想大家会感到些许宽慰，因为“哦，我现在找到答案了”。鲍勃总是回归价值观和关怀，总是尽力为人，领导有方。
布伦特： 所以，你回过头来讨论这些事情，然后你意识到，天哪，我们还有很多事情要做。从那时起，你们做了哪些工作？为了达到你们想要的目标，你们做了哪些工作？
杰森： 是的，从那一刻起，接下来的十年里，我们一步步循序渐进。我总是把我们的旅程归类为这样一些事情：某些步骤变得非常清晰。我们迈出了这些步骤，然后下一个步骤就会浮现在眼前，我们也会迈出那一步。
过去 10 年，我们一直在采取步骤，而我们的文化也因此不断发展和壮大。我们一开始只是提出一些核心价值观，然后说，嘿，我们想在公司秉持什么价值观，然后团结我们的团队，这样我们就可以说，嘿，我们想在公司秉持什么价值观，然后团结我们的团队，这样我们就可以说，嘿，看，这就是我们，这就是我们的价值观。如果你不能与这些价值观保持一致，那么你就不能留在这里，因为这是行不通的。一旦我们开始践行价值观，我们就开始将一些人调离公司，因为很明显他们不想与这些价值观保持一致，不想做一些必要的艰苦工作，因为，嘿，看，我们要让这种文化发挥作用。
这将会是一项艰巨的工作。有些人只是想继续做他们一直在做的事情，因为这样更容易。我们鼓励人们的是，嘿，看，你要用不同的方式领导自己。你必须用不同的方式领导别人。我们最终提出了领导力价值观。我们说，如果你想成为这里的团队成员，你就必须认同我们的核心价值观。
如果你想在这里成为领导者，你就必须认同我们的领导价值观和核心价值观。说实话，过去在我们这样的公司，大多数人之所以能晋升，是因为他们是最快的焊工、最快的装配工。他们知识渊博。他们在这里工作了20年。他们人很好。他们每天都准时上班。我的意思是，你可以找出一百个不同的晋升理由。
这些理由都并不意味着他们就是真正的领导力，或者说，他们没有真正定义领导力。所以我们为领导者重新定义了领导力，并说，现在，如果你想在这里领导，仅仅懂得很多是不够的。我们并不足以胜任每天准时上班或总体上做一个好人。
你必须努力培养所有这些领导力价值观。比如保持谦逊和乐于接受指导。你必须成为一个激励者。你必须成为一个有效的沟通者。你必须成为一个仆人式的领导者。我的意思是，我们教给他们所有这些概念，然后说，嘿，我们会根据这些方面对你进行评分，看看你哪些方面需要改进，我们只想让你在这些方面努力。
如果你缺乏动力，可以看看YouTube视频。这里有一些资源。我们希望你能激励你的团队成员，让他们去做一些以前不需要做的事情，因为我们之前说过，嘿，看，每天准时上班，确保工作完成，取得胜利。
布伦特： 这如何促使您创立自己的领导力学院？
杰森： 核心价值观是迈出的一步。我们为领导者树立的领导力价值观也是迈出的一步。在公司中引入领导力教练，这样我们就可以教导一线员工什么是领导力，而不是仅仅说，嘿，你自己去学，或者尽力而为。
我一直告诉人们，想要文化真正繁荣，就必须有资源。不能只把事情交给人力资源部门。他们已经忙得不可开交了，文化建设复杂而艰巨，需要资源。你需要人来做这件事。我们聘请了领导力教练。我们最终聘请了几位牧师。我们还为领导力学院聘请了一位人员，因为六七年后，我们开始有人来敲门，他们要么亲自到我们这里来，询问如何从我们的文化中学习和汲取经验，要么在社交媒体上留言，要么只是发邮件等等。
那一刻，我清楚地意识到，我认为，上帝对我们的愿景之一，就是让我们的影响力超越仅仅影响这里的13,000名团队成员及其家人。如果我们能像鲍勃一样，帮助其他企业开启文化之旅，并以真正积极的方式影响团队成员及其家人，最终他们或许会因为树立的榜样而影响其他公司。
我们最终会到达一个临界点，没有人愿意为一家没有这种文化的公司工作。我发现，我想你在Barry-Wehmiller可能也发现了这一点，那就是一旦灯泡亮了，它就永远不会熄灭。你不会在某一天醒来，然后说，是的，我想我们会回到以前的样子。这根本不可能。当我们为其他公司点亮灯泡时，我认为它会随着时间的推移对世界产生重大影响，因为这种涟漪会持续下去。
布伦特： 我的意思是，你们做了很多收购。我们也做了很多收购。我们讨论的其中一个问题是，人们来自他们原来的家乡。他们带着各种各样的经历和包袱来到你的家族。所以，你必须在他们所在的地方与他们见面。
但我认为人们从未说过他们想回去。但我认为，你所描述的这些品质，这些糟糕的领导力品质，在你成长的过程中，你都见过。这很难改变，你知道，就像在一个父母没有树立良好行为榜样的家庭中长大一样。当你在一个没有树立良好行为榜样的领导环境中长大时，你很容易不想成为那样的人。
但你也很容易掉进那些陷阱，回到过去的做事方式，因为它在你心里根深蒂固了太久。你知道，比如，我打电话的时候，被人吼了一顿，然后我又对下一个人吼，他又吼我，你知道，很难再改掉这种习惯了。
杰森： 是的。尤其是在你面临压力，需要达到财务指标或生产配额的时候，你知道，商业环境确实存在压力，因为在很多方面都关乎生存。如果你达不到这些指标或配额，那么企业就会开始失败。但关键在于你如何通过赋能、授权和真正鼓励员工真正出色地领导自己和团队来达到这些指标和配额。你会在这些指标上获得指数级增长，而如果你只是像过去那样做生意，你实际上不会考虑这些指标和配额。
布伦特： 那种渴望不断进步、力求更好的精神，也是你希望领导者身上具备的优秀品质。因为即使你跌倒了，即使你遇到一些挫折，也希望他们能够从中汲取经验，不断成长，每次都做得更好。
这很有趣，因为我的父母非常棒，非常棒。随着年龄的增长，你会发现，当你扶起父母时，你会发现他们盔甲上的裂缝，明白吗？然后你就不想……有些行为你不想在自己的家庭中重演。这就是为什么为人父母是领导力的绝佳比喻。
杰森： 是的。我想我们已经解决了这个问题，这也是我们学到的教训之一。而且，过去几年我们决定采取的另一个步骤是，你知道，为了解决你提到的员工问题，让他们走上成长之路。
如果你作为一个人不断成长，你最终会意识到自己还有一些需要改进的地方。但问题是什么呢？大多数人没有成长计划。他们没有，你知道，尤其是在制造业，你知道，蓝领员工，甚至白领员工。多年来，我都没有领导力或个人成长计划。但我们今天的目标是，我们团队100%的成员都制定个人成长计划。
因为如果他们个人成长，他们就会变得更好。他们会更好地领导自己，更好地领导团队。你知道，当你面临成长，写下你的目标和行动计划，并且在某些情况下，公司或家人会帮助你实现这些目标时，你会更有动力。但大多数人并没有写下他们个人成长的目标。所以，我们认为，正如我几年前所说，一个重要的举措是让公司里的每个人都成长。
然后他们就会给企业带来更多的活力、激情和积极性，这对企业来说是件好事。我还发现，我今天刚刚参加了一次倾听会，这是另一个进步。我每周都会去一家工厂，和其他从一线到高层管理人员的领导一起参加。这真是太棒了。我们谈论的事情之一就是，你知道，你的目标是什么？当人们谈到他们的个人目标时，他们会很高兴。很多目标都围绕着，我的意思是，我希望我的家庭生活更美好。我希望与妻子的关系更好，与孩子的关系更好。我只想每周有三个晚上和孩子们一起吃晚饭，不打电话。
我的意思是，你可能无法相信由此产生的一些目标，但它们最终会改善家庭结构。我认为这才是当今世界最需要的：更强大的家庭价值观，更强大的家庭领导力。我认为，作为一家企业，我们可以通过让人们学习如何成长来帮助实现这一点。
布伦特： 所以，你们不仅帮助队友制定职业目标，还帮助他们制定人生目标。
杰森： 哦，是的。是的，我认为，说实话，我一直跟大家说，个人生活比事业更重要。我觉得，你知道，找到一份事业很难。首先，没有人会比自己的私生活更关心你的事业。所以，要把他们安排好，因为我认为，如果你的个人生活充满活力、不断成长，他们就会醒悟过来，说：好吧，我的个人生活中最重要的事情之一就是我的事业。我想要什么样的职业目标？我想做些什么来提高工作效率？
因为很多人每天上班就是打卡，他们来这里就是为了拿到薪水，挣点生活费，然后回家。但如果你能让他们在个人方面有所成长，然后敞开心扉，问问他们，嘿，我们怎么在这里发展你的事业？有什么是你想做但还没做的？你只需要让人们敞开心扉去面对这些事情。我认为这会让家庭更融洽，让事业更上一层楼，最终实现共赢。
布伦特： 你跟我描述的是，你们正在创造一种我们经常谈论的氛围，这种关爱超越了员工在公司工作的时间。你们为他们提供了一个安全的环境，因为你们考虑到了他们的整个生活，而不仅仅是每周40小时的工作时间。我敢打赌，现在人力资源部门的人肯定脑子都炸了。
杰森： 很好。我们需要挑战我们正在做的事情，因为我们目前的做法在大多数企业中并不奏效。
布伦特： 杰森，你们收购新公司的时候，我们称之为“领养”。我相信你们也有类似的想法。收购新公司，把新公司纳入家族，你们是怎么看待这件事的？如何让他们融入这个对他们来说可能非常陌生、从未体验过、也不太适应的文化？具体是怎么运作的？
杰森： 是的，我们有一套文化策略，这是我们第一天上线就推出的第一件事。确实如此。就像我们把家人带进来一样，但我们有价值观，文化很重要。
我们收购的大多数公司，可能有价值观，也可能没有，但缺乏结构化。我们收购的那些规模较小的公司，通常没有真正结构化的文化方向。他们只是说，嘿，看，好好工作，做好领导。缺乏深度；他们只是在努力而已。
所以，我们引入这个架构，就是为了再次强调，这些是我们的核心价值观。我们的期望是，如果你作为团队成员，或者你的团队成员无法认同这些核心价值观，那么我们就会对他们进行指导，或者让他们离开公司。因为最终，他们会让优秀的人才离开。
我知道鲍勃对此有点不同的看法，他主张“绕圈圈”。你知道，直到他们真正明白为止。我们确实这么做了。但说到底，我不希望好人离开，也不想让那些有害的人在文化世界中无法发挥他们应有的作用，而我们的期望与我们的价值观和领导者素质是一致的。我们必须做出艰难的决定。
但最终，我们确实会把他们团结起来。我们会在第一周与每个人进行一对一的沟通，而不是对着一大群人说：“好了，就这样吧。” 我们非常刻意地确保人们知道我们关心他们。他们知道这是真实的，知道我们对文化和良好领导力是认真的，也知道在接下来的几个月里，我们将帮助他们融入其中。
再说一次，我们有剧本，所以一切都记录下来了。他们不用猜测我们在确保文化协调方面做了什么。就像我说的，过去25年里，我们完成了75次收购。我能告诉你的是，我们四月份刚刚完成了几笔收购，员工回来后会说，这太棒了，以前从未想过在商业领域也能做到。感谢你们在培训方面提供的所有资源，我们派教练深入这些设施，指导一线员工如何成为优秀的领导者，以及我们对公司领导者的期望。
我们开展的社区服务是我们迈出的另一步。每年125,000万小时的社区服务。每个工厂都要举办三次服务活动；这很简单。但我们有四名员工负责所有活动的策划。
所以，他们只需到场，想好要去哪里。我们的工作人员会负责规划，他们只需到场并提供服务。他们会提供服务，会考察————牧师计划、培训、价值观，他们会看着这一切，然后觉得，天哪，这太认真了。这才是真正的文化应该有的样子。这对每个人都有好处。
布伦特： 我本来想问您关于 Lippert Cares 项目的问题。你们是如何建立这个项目的？目前看到了什么影响？
杰森： 我认为首先，我认为上帝赋予我们服务他人的使命。这一点毋庸置疑。当我们服务他人时，我们就是在实现这个使命。我们感觉很充实，感觉很棒。所以，我认为最困难的部分，还是对我们13,000名在制造工厂组装产品的团队成员来说。
他们中的很多人并没有以有意义的方式服务过。他们或许会为教堂或其他机构做些事，或者指导一支棒球队。但归根结底，像带着40个人来到食品救济站并肩服务，或者和30个同事一起打扫公园，或者去养老院陪伴老人，我想，这些事情可能并不常见。
所以，我们让他们非常方便，他们只需到场即可。我们会说，嘿，带上你的配偶，带上你的孩子，或者一个人来，无论你想做什么，尽量让一切变得轻松。我认为这对人们来说是最难的事情，至少我和很多参加过公司活动并在公司发表演讲的人聊过。
人们会告诉我，我不是不想服务，只是不知道该怎么做。所以我们让一切变得简单。因为他们只需要到场，参与一个半小时，然后就走开了。我认为这就是你在公司员工身上看到的一些转变。我觉得这就像我们的领导力行动计划，或者个人和职业发展计划一样，服务是人们说“你知道吗，我在其他五六家公司工作过，我永远不会离开这里，因为他们让我接触到这个，所以我们就去服务”的原因之一。
这也是我喜欢这家公司的原因之一。我们都知道，低离职率对公司有利。低离职率可以提高效率，带来良好的质量、良好的安全记录、创新，以及留任率上升、离职率下降所带来的各种好处。所以，低离职率也对公司有利，而不仅仅是帮助改变人们的生活。
布伦特： 您刚才说的很有意思，人们就是不知道如何服务。这很有意思，不仅在我们社区工作时，也体现在与公司其他成员、其他团队成员的互动中。您能谈谈这一点吗？学习如何在工厂外服务，如何帮助人们学习如何在工厂内服务他人？
杰森： 是的，我认为这就是我们领导者的特质之一。那就是仆人式领导，很多人不知道这是什么意思。他们可能以前听说过这个词。在外面服务他人的经历无疑能帮助你理解什么是服务他人。这和我们教给人们的东西有关。就是不要把自己放在第一位。要把别人放在第一位。你不必成为公司的领导者才能成为仆人式领导。我认为这对人们来说是另一个重要的顿悟时刻。就像，哦，我是一个仆人式领导，我不是在领导任何人。我只是在很好地领导我自己。我去服务别人，这让我成为一个仆人式领导。
当我在工厂里，作为团队中的个人贡献者工作时，我会为周围的团队成员服务，这对团队很有帮助。所以，我认为，只要让这个概念变得流畅，让每个人都理解并践行，就能让业务变得更好。而且，我认为，这最终会让团队成员成为更好的人。
当我们学会把注意力放在别人身上而不是总是想着自己时，我们就能处理好很多问题，很多我们自己的问题，很多焦虑、抑郁等等。我认为这对心理健康有帮助。我认为学习如何成为一名真正的仆人式领导者有很多好处。但正因如此，我们才把它列入我们的五大领导素质中。
布伦特： 嗯，就像你们说的，也像我们说的，商业可以成为一股向善的力量。这就是商业如何成为最重要的向善力量之一的原因，因为我们深知，我们的领导方式会影响人们的生活方式，影响着人们每天外出、回家、融入社区的方式，而这一切都建立在坚实的基础之上。
杰森： 是的。我们每季度都会在这里举办领导力学院的红毯推介活动，邀请企业来参加，其中的亮点之一就是教他们如何做到这一点。这总是其他公司来这里学习的一大收获。当然，我们也会进行大量的社交媒体推广等等。
所以，有很多好的例子，人们看到之后，甚至不需要来找我们谈。他们会说，‘哦，我们也能做到，听起来不错’，或者，‘嘿，Lippert 正在做这个，其他公司也开始这么做了，也许我们也应该想想如何服务我们的社区。所以，我认为，仅仅树立一个好榜样，就能带来巨大的改变。
布伦特： 杰森，我们之前谈到了成长计划，个人成长计划。你的成长计划是什么？
杰森： 嗯，我有个人目标和事业目标，不过还是要说说个人目标，我今年的目标之一是在一年内记住30节圣经经文。我之前一直没记住。我每天都读圣经，但一直没记住经文，我知道我需要迈出这一步，于是就开始这么做了。这对我的信仰和个人生活都大有裨益。
在家里做一些事情，耐心地对待我的孩子，学习更多的自我控制，以及我在 10 点后离开这里时要练习的一些步骤–有时候一天工作12个小时，回家后油箱里没多少油了，还在琢磨着怎么回事。我家有两个13岁的儿子，一个17岁的儿子，还有一个21岁的女儿。有时候你走进屋子，会看到一些挺有意思的事情发生，你得有点自制力。我正在努力。
从商业角度来看，我有很多不错的商业目标。但当我像今天这样坐在一起聆听大家的意见时，我会和我的队友们分享这些目标。他们分享他们的目标，我也分享我的目标。
他们总是问我自己的目标是什么。所以我们养成了写下目标并分享的好习惯。我们称之为领导力行动计划。我们准备了一张双面卡片，一面写个人目标，另一面写业务目标。大多数团队成员都会随身携带这张卡片，或者把它放在工作站附近或类似的地方，因为我们会在工作时讨论这些事情。
布伦特： 非常感谢您与我们合作，并努力改变人们看待这些事情的方式。您对未来有什么期望吗？或者最后，您能简单谈谈您对未来发展的期望吗？
杰森： 是的。嗯，我想回想一下鲍勃最初激励我们的时候，尤其是在与其他企业交流的时候，我总是会回想，比如在文化和领导力方面树立正确的榜样能带来多大的影响。
鲍勃为我们树立的榜样激励我们做出了一些非常了不起的事情。我想说，如果没有鲍勃和巴里-韦米勒的榜样，我们就不会做这些事情中的一些，或者大部分，或者全部。我一直告诉人们，不要低估你能产生的影响力。因为看看我们如何影响了我们自己，我们也影响了数百家其他公司。我们在这里影响了成千上万的人。
我不知道我们在其他公司影响了多少人，但这一切都源于巴里-韦米勒和鲍勃对我们的影响。所以，我对未来非常乐观，因为我认为，随着时间的推移，企业将别无选择，因为数字世界、信息传播速度之快，以及人们在我们这样的公司获得的经验。他们不会想去一个把你当垃圾一样对待的地方工作。
他们只是没有，因为他们知道自己不想处理这个问题。他们宁愿……研究表明，数据也表明，人们宁愿少赚一点钱，享受非常优厚的待遇，也不愿多赚一点钱，每天被搞得精疲力竭。所以，我希望这种涟漪效应能够持续下去，影响到其他公司和领导者，并成为人们和CEO如何通过更好的领导模式和文化模式（就像我们目前拥有的模式）来经营企业的一部分。所以，谢谢你的启发。