播客：与 BW 首席人才官一起在全球范围内扩展文化， Rhonda Spencer

Barry-Wehmiller 首席人才官 Rhonda Spencer, 最近被《圣路易斯商业杂志》评为 在他们的 2025 人力资源创新奖。这是对 Rhonda 领导力的迟来的认可，也是对 BW 全球人才团队工作的认可，以及他们为帮助遍布全球的员工感受到自身价值所做的一切。

朗达早在我们制定《领导力指导原则》之前就已加入 Barry-Wehmiller，并且是该原则制定过程中的重要推动者之一。她是我们的首任首席人才官，她的主要职责是守护我们的价值观，确保这股光芒照耀到组织的每个角落。

最近，Rhonda 参加了与 Mike Budden 的网络研讨会讨论，Mike Budden 是我们 查普曼公司领导力学院是 Barry-Wehmiller 旗下的咨询部门，致力于帮助其他组织释放其业务和员工的非凡潜能。他们通过帮助这些组织识别、培养和装备领导者来实现这一目标。

在本期播客中，我们想展示此次讨论的剪辑版。Mike 和 Rhonda 的对话引人入胜，他们探讨了如何在全球范围内推广“真正人性化”的领导力文化。他们分享了我们为实现这一目标而开发的流程和系统，其中有很多见解可以应用于您自己的组织。

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成绩单

迈克·巴登： 我先简单介绍一下自己。我是 Chapman and Co. Leadership 的领导者，常驻南非，同时也在全球开展工作。吸引我加入 Chapman and Co. 的一个不可思议的原因在于，我们是 Barry-Wehmiller 的子公司。除了与我本人的目标如此契合，以及我渴望通过领导力帮助创造更具启发性的职场环境的使命感之外，吸引我加入这家公司的另一个原因是，我们经常向客户组织提供并分享的并非空谈理论。我们并非一群空想出一些酷炫方案的顾问，而是基于实际的实践和已经发生的事情，而这些实践已经在 Barry-Wehmiller 得以实现。今天，我非常高兴能与 Rhonda 一起深入探讨这一点。Rhonda 是 Barry-Wehmiller 的首席人才官。她于 1991 年加入我们，担任机械工程师。有趣的是，我们的根基和职业生涯也随着时间的推移而发展，她先是成为销售主管，1999 年成为销售副总裁，然后在 2014 年成为我们的首席人才官。Rhonda 专注于整合 28 个国家的文化、人才发展和人力资源。今天，她领导着一个全球团队，确保我们不辜负我们的目标，即衡量我们接触人们生活的方式，培养各个级别的领导者，并确保关怀和绩效保持和谐，因为集团继续释放增长潜力，并继续稳步收购其他公司以推动这一增长。所以，Rhonda，在我们今天开始采访之前，我想先从简单介绍一下您开始，这也是这份工作对您个人和职业都具有深远意义的原因。 

Rhonda Spencer我觉得这很有意思。如果你在一个公司工作了34年，你实际上就是在这个公司里成长起来的。所以，我是Barry-Wehmiller经历的产物。当我刚开始在这里工作的时候，感觉这里是个不错的工作场所。这是一个努力工作，尽情玩乐的组织。每个人都像我一样在这个组织里成长，先是销售工程师，然后其他机会自然而然地出现了。这当然不是一个刻意追求成长的组织。我觉得，我总是跟别人说，如果你有头脑、有活力、有抱负（不一定按顺序），你就能升职。所以对我来说，我真正热衷于汲取我们一路走来所获得的发现，并确保这些发现在公司发展过程中可复制、可拓展、可推广，同时也希望能够激励其他公司，让他们了解商业对人们生活的影响。因为这是我们一路走来，通过每个人的故事，以及他们在我们探索商业模式、进行转型并观察其对人们的影响时所经历的，从而发现的。所以，这对我来说是一段非常个人的经历。我不希望我在这里的时光成为过去的美好时光。我希望50年后的人们能够理解我们的立场。兑现我们对人们的承诺，每天都是一项挑战。这需要纪律、制度和结构。这就是我们现在的处境。我们正致力于将我们的信念和经验推广到整个公司，使其切实惠及全体员工，这正是我们面临的挑战。 

迈克：是的，当然。你知道我最关注的是，我们经常说价值观或文化反映了领导层的价值观、信念和行为，无论是过去还是现在，而这种文化往往根植于领导者身上。我们知道，我们公司目前的领导层在很多​​方面都经历了变革，所以很想听听你对规模以及如何将这种文化长期融入Barry-Wehmiller的想法。为了确保这种文化能够超越我们之前的领导层，甚至有一天超越你自己的领导层，继续存在下去，你一直在思考和/或做些什么呢？ 

朗达：是的。 因此，对于那些不知道 Barry-Wehmiller 故事的人来说，这个故事是在《每个人都很重要》一书中写的。 事实上，我们即将出版这本书的十周年纪念版，《每个人都很重要》十周年纪念版将于今年秋天出版。 但是，巴里-韦米勒在大约 20 年前经历了一次领导层的变动，当时，通过一系列我们首席执行官鲍勃·查普曼认为是顿悟的事情，他意识到组织中的每个人都应该受到尊严和尊重，他之所以意识到这一点，是因为他坐在一场婚礼上，看着他的朋友陪着他美丽的女儿走过红毯，当他走到红毯顶端时，主持人说，谁让这位年轻女子结婚？ 新娘的父亲说我和她的母亲都同意。 鲍勃说，他所想的是，那不是他所想的。 他想，听着，年轻人，我们已经尽了一切努力，把这个年轻的女人培养成她在这个世界上应该成为的人，我们相信你能把这一切接过来。 他说，如果每个来到我们组织的人都以同样的方式出现，如果对他们来说重要的人出现在我们面前，把他们带到我们家门口，说，我们相信你会帮助这个人成为他们在这个世界上应该成为的人，那会怎样？这真的塑造了我们对组织的看法，每个人都应该像别人的宝贝孩子一样受到尊严和尊重。 因此，我们开始了为期 20 年的旅程，致力于改变人们对领导力和商业的看法，因为它是如此不同。 当时的领导团队当然不是被雇来担任这一领导职务的，而是采取了一种自下而上的方法。 我们称之为“喂饱饥饿的人”，并通过接触最容易接受改变的人而不是最抗拒改变的人来推动这一改变，并通过新的学习和新的学习系统以及高接触和很多东西来推动这一改变，但我们没有这样做。 该系统并不是为如今 Barry-Wehmiller 的规模而构建的，正如您在第一张幻灯片中介绍的那样，这是一个全球性的组织。 它并不是为了全球化而建立的。 它不是按规模建造的，现在有 14,000 名员工，我们所有的交流都是用 12 或 13 种语言进行的，对吗？ 所以，它不是为此而建的。 正如您所说，我们始终以收入增长和股价增长来衡量我们的成功。 那就是，我们认为我们真的很健康。 出乎意料的是，鲍勃·查普曼的儿子凯尔也参与了我们的业务。 大约 12 年前，我们创立了 BW Forsyth Partners，这是 Barry-Wehmiller 的一个投资部门，一开始是相当独立的。 大约五年前，凯尔开始更加投入到这项业务中。 我们意识到鲍勃为自己创造了一个无人继任的职位。 作为该组织 40 年的首席执行官，按照职位设计的方式，不可能有人能够接替鲍勃。 因此，鲍勃开始邀请更多的人来扩大领导基础。 这些人中就包括Kyle Chapman 

迈克：是啊，真是不可思议。我只是想让我们都理解这件事的根源。你知道，鲍勃谈到了我们这个世界尊严的匮乏，以及长期以来钟摆确实摆向了另一边，那时一切都围绕着股东增长，以及让高管和领导者与股东利益保持一致。我想稍后在我们讨论钟摆摆动时再和你深入探讨一下这个问题。因为我在实践中也遇到过这种情况。你提到过，嘿，没人真正认同这一点。这很肤浅。当你审视当今的商业格局时，你如何定义领导力的角色？ 

朗达：所以，我们承诺，我们将成为一个以我们如何触动人们的生活来衡量成功的组织。这意味着，作为领导者，我们做出的每一个决定，我们都会反思它将对团队成员、他们的家庭、我们的社区，最终是我们的客户和股东产生的影响。我们可以做出符合这一标准的正确决定。这并不意味着我们总是和蔼可亲，永远没有挑战性的事情要做，而是我们可以做出一些对Barry-Wehmiller全体股东或利益相关者有利的决定。所以，对于领导者来说，我认为这是一个充满挑战的角色。它就在那里。我们知道，他们的一线领导实际上就是员工的文化。我们可以说任何话，但他们如何被一线领导对待，就是他们的文化。然后，如果你一直向上到高层领导，他们做出的战略决策和制定的策略会为员工创造安全感，让他们担心，明天他们还有工作吗？他们采取的政策为一线领导者创造条件，使他们能够真正有效地领导。所以，我想，我们总是说领导是一项艰巨的责任。所以，当我想到Barry-Wehmiller的领导者时，我们从通用电气、Rexnord等公司以及一些高绩效组织聘请了一些优秀的领导者，他们被Barry-Wehmiller的文化承诺所吸引，因为他们不想重复他们在其他组织做过的一些残酷的事情。我告诉他们，要把你们学到的所有优秀策略运用到我们文化的框架下，这样你们就不会拥有所有那些工具，比如裁员来提高股价。你们的工具箱里不会有那些工具。你们必须更加努力，更加聪明，才能为人们创造长远的未来。但这也有点奢侈，因为你的生死不必依靠每一份季度报告。 

迈克：有两件事让我深有感触：领导者需要创造环境，让员工体验到你之前提到的那种有意义的工作。大多数人确实希望能够全身心投入工作，享受充实的一天，并感受到工作的意义和价值。但如何营造合适的环境，并建立合适的流程来支持他们呢？我认为这非常重要。当我们思考这个问题以及当今领导力的作用时，我想稍微回顾一下领导力的起源。你分享了鲍勃经历的那个决定性时刻，我知道他还经历过其他几个时刻，但那个关键的决定性时刻，是意识到别人的宝贝孩子被托付给了他管理的责任。当你开始思考这个问题，以及从那一刻起走向未来你需要什么样的领导力时，你还记得那些早期影响的哪些标志吗？ 

朗达：我的意思是，我认为，根据我个人以及许多领导者的经验，当你意识到领导方式的多样性时，你会感到非常自由。我想到我们早期的一些课程，人们学习到，倾听他人、关心他人，并以不同的方式进行富有挑战性的对话。这非常自由，因为我认为我们知道自己应该如何对待他人，而且我们大多数人在日常生活中就是这样对待他人的。曾经有一段时间，人们觉得这不适用于商业领域，尤其是在制造业、装配或加工领域，人们彼此之间的沟通方式、等级制度等等都截然不同。我记得当时有很多泪水。我早期的亲身经历之一，以及我如何转向人事管理，是与鲍勃·查普曼一起重塑销售模式。我们当时正从集中式销售模式转向分布式销售模式，但我们试图弄清楚，什么才能促使人们以某种​​方式行事，从而保留集中式销售模式中的优点。在我们创建这个沟通领导力激励计划的时候，我说，哦，好吧，我们需要设置一些防护栏，以防有人作弊。他说，如果我们假设没有人会作弊呢？他说，也许他们会，那我们就必须采取你所说的一些措施。但我们先假设没有人会违反规则，看看会发生什么。所以，想想那些成为你职业生涯转折点的事情。每天都假设人们表现最好，假设每个人都在尽力而为，每个人都想做好工作，没有人会作弊，这让人感到很自由，对吧？就像你作为领导者所经历的那些时刻一样，我们很多领导团队也经历过。我可以很自由地说，我可以卸下所有负担，尽最大努力为这些人创造环境，让他们成为他们想要成为的人。 

迈克：当然。你知道吗，对我来说，最令人震惊的不是我们必须以不同的方式做事，而是我们的思维模式和假设受到了挑战，我们不得不构建一种不同的行事方式，并以这种方式对待他人。我们经常因为两三个人不遵守流程而制定规则和护栏，我们没有勇气去处理这个问题，而是对每个人都制定了千篇一律的规则，然后从不回头去质疑这些假设。我很好奇，想知道这些年来，你的想法和公司的做法是如何变化的？ 

朗达：我之前谈到的其中一点，就是人与绩效和谐共存的理念。我认为我们一直在努力改变人们对领导力和商业的看法。我们期望的是绩效，但却没有真正帮助领导者理解如何同时做到这两点。所以，在当前人与绩效和谐共存的理念下，我们对领导者应该如何同时做到这两点更加明确。所以，我们花了一些时间，你知道，正如你提到的，鲍勃有很多他所谓的“启示”，这些想法塑造了我们正在做的一些事情。我们把大家聚集在一起，讨论我们对安全和客户服务以及其他方面的愿景。所以，我们积累了层层文化底蕴。我想说，如果你来到这个组织，你可能会有这种感觉，因为你比我新得多。要吸收所有这些知识并问自己“好吧，我该怎么做”有点困难。因此，我们退一步思考，明确了一套简单的团队成员和领导者的期望和承诺。这些期望和承诺基于以下观点：如果你能够和谐地对待员工和绩效，关爱员工，并追求卓越，那么你就应该做到这些。因此，这些正是我们人才发展计划、学习计划乃至绩效评估的基础。因此，首先， Kyle Chapman的领导力评估，会根据我的工作内容、目标以及工作方式来评估我是否符合领导的期望。这太棒了，因为我知道凯尔会根据我的描述和领导承诺，以及他被激励给予我反馈，并给予我反馈。我百分之百肯定他给了我他从未想过的反馈。所以，对我来说，这是一种可扩展的、更生动的演变，它让人们看到，当你真正关心他人并表现出色时，优秀的领导力就应该是这样的。 

迈克：所以，你知道，我听到的是，你非常刻意地去表达一个优秀的团队成员是什么样的，他们是如何展现的，以及一个优秀的领导者是如何展现的。你刚才分享的内容更让我感到鼓舞的是，查普曼公司有这样一句话，让我们以身作则，就像你们，作为领导者，也应该以身作则。你知道，我在帮助组织思考自身在绩效、管理和成长对话方面的历程时经常遇到这种情况。我经常遇到高管团队，他们从不这样做，说我从来没有进行过这种需要与他人进行的对话。那么，你在获得反馈时有什么感受？它对你的领导能力有什么帮助？ 

朗达：令人兴奋的是，我在这里工作了30年，学到的东西和任何一年一样多。想想看，我本来就很讨厌无聊。所以，你怎么能在同一家公司待34年呢？这给了我一段学习经历，对吧？就是获得关于你风格的反馈，尤其是这种风格在一个几乎全新的领导团队中如何发挥作用。你知道，什么有效，什么无效。所以，对我来说，这很宝贵。这对我的领导团队也很有价值，可以进行正确的对话，还能培养获得认可的良好基础。所以，你知道，我们也把这些承诺运用到我们的认可计划中。所以，你知道，这些就是我们想要坚持的东西。这就是我们认可计划和同事间认可的基础。我们启动了一个项目。我们的目标是在头三年获得一千项认可，而我们在第一年就几乎达到了这个目标。同行认可活动覆盖了整个组织，惠及全球各地的员工，从制造部门内部，到制造部门到销售部门，再到销售部门到制造部门。这些承诺就是我们实现这一目标的基础。所以，就企业文化而言，这是一种在组织中鲜活存在的元素。 

迈克：是的，我们常常认为反馈只是“哦，好吧，做这种棘手的反馈很难”。但我们该如何运用这些工具，给出积极的反馈，告诉我们想要更多什么呢？但你的心态也让我深受启发，那就是我们从未到达终点，我们一直在成长，我仍然可以通过反馈来提升领导力。我认为，在我们今天生活和工作的世界里，团队成员对我们作为领导者的期望一直在变化，我们必须与时俱进，打破自我局限，否则我们就会成为他们及其成长的瓶颈。所以，我真的很受启发。你分享了一些关于承诺的内容，其中一个对你有帮助的方面就是规模化。我想更深入地谈谈你是如何将规模化扩展到如今拥有12,000多名员工，业务遍及28个国家/地区，团队成员遍布各大洲的。如何以一种既一致又敏感的方式来建立领导者和文化？ 

朗达：这可能是我们仍在打造的一项能力。我们确实拥有一流的人员系统。我们确实通过系统部署各项工作。虽然我说过，我们不想制定规则，试图抓住犯错的人，但我们确实知道我们需要纪律和结构。在当今世界，我们需要数据。如果我们希望员工处于组织的最前沿，那么我们的人员数据就必须处于组织的最前沿。因此，领导者需要提醒他们完成他们计划要做的事情，尤其是在我们要求他们去做一些困难的新事情的时候。因此，我们得到了全球系统的支持，我们可以看到谁在跟进，并给予员工他们应得的对话。在文化敏感性方面，这对我们来说是一个成长。我们确实有一个包容性计划，目前还处于起步阶段，其中很大一部分就是文化理解。我们一直以来面临的挑战之一是，有些事情，甚至是我们认可的方式，有些人会说，哦，我觉得这在这里行不通。这更多的是因为这是新的和不同的，我们要弄清楚，这仅仅是对新的和不同的事物的抵制吗？还是我们对文化不敏感？因为，他们也说过这在威斯康星州行不通，但结果证明它确实在威斯康星州行得通，对吧？所以，要把握好分寸，就是要弄清楚什么是真实的，什么是对变革的自然阻力。有些教训是需要通过艰苦的努力才能学到的。所以，我们确实在努力寻找在保持统一的组织文化和适应我们所在地点的独特性之间的最佳平衡点。  

迈克：是的。我觉得你提到了一个很重要的点。我想知道我们实际上有多抗拒改变。我们幻想着我们文化差异如此之大。世界各地，我们都在问这个问题，实际上我们得到的答案都一样。当我们谈论文化和领导力时，当然也包括我在全球范围内围绕价值观所做的工作，我们经常发现，我们的信仰体系可能会将我们区分开来，但价值观最终才是将我们团结在一起的东西，因为无论你身在何处，我们都渴望生活中的相同事物。你知道，是的，所以有时候，对环境的敏感性是一种过度思考，这或许并不真实。如果我们能够突破这一点，找到这些共同点，那么所有包容性工作就会真正开始。你知道，我大约25年前，或者30年前，和你开始的时间差不多，开始从事这项工作的时候，我就在极力宣扬文化的必要性。我们必须展示文化如何影响最终的收益。而如今，文化仍然发挥着作用。我们不必这么做。Bob 做主题演讲的时候会告诉我们，每个人都会点头。这很有道理。最大的问题是如何做到这一点，你在这次电话会议上已经和我们分享了很多关于人与绩效和谐相处的概念，我很想听听你关于如何保持这种和谐的想法。尤其是在生活中，有些领导者会说，人与人之间存在着钟摆式的摆动，过于关注人会降低绩效。是的，你如何与领导者一起应对这个问题？第二，你如何保持这种和谐？ 

朗达：是的，我认为这确实是我们正在努力解决的问题。你知道，我曾经和西南航空的一位同事一起参加过一个小组讨论，她说，传统的文化会让人产生一种权利意识。所以，你知道，有时候人们会把文化当作一种借口，打赌说，好吧，我不应该这么做，对吧？我们刚才谈到了对变革的自然抵触等等。所以，我想说，我们正在努力探索如何真正地让员工和绩效和谐共存，以及它是什么样子，以及我们该如何应对这些艰难的决策。所以，我想说，我们确实正在努力探索这个问题。我们正在努力为领导者提供一些他们急需的技能。你提到了认可与给予棘手反馈之间的区别。我们不太擅长给予棘手的反馈，对吧？我认为领导者认为他们已经做到了，但我们在人力资源组织中看到的是，当事情发展到关键时刻，员工并没有收到领导者想要传达的信息，对吧？正如布琳·布朗所说，清晰明了。所以，我们表达不清楚，对吧？领导者需要改进，他们非常愤怒或沮丧，所以他们会在谈话中粉饰他们想要表达的内容。所以，我认为我们认识到我们可以在这方面做得更好。其他一些方面是决策工具。所以我们真正关注的是，你能否在组织中更深入地构建解决问题和决策的能力，对吧？所以，如果你真的想要一个表现良好的组织，你需要那些对组织运作方式以及他们的工作对上下游人员的影响有足够了解的人。然后，他们需要技能和勇气来做出决策和解决问题。这是我们正在培养的另一项重要技能，我们发现存在差距，尤其是在我们之前谈到的“英雄心态”方面，以及一些人因英勇地解决问题而屡获殊荣，而不是建立起避免此类问题发生的制度。所以，这些是我们看到的一些技能，也是我们领导团队看到的差距。另一个是追究员工责任。那么，在一个真正鼓励和培养员工的环境中，责任制是什么样的呢？其中之一就是确保问责制。那么，员工是否理解对他们的期望？他们是否拥有合适的领导关系，帮助他们对自己的工作负责？我们认为这些都是我们需要培养的技能，我们需要在整个组织中培养员工的优势，以便更好地做到这一点。  

迈克：那么，认识到您的领导者所面临的一些局限性或挑战后，您将如何考虑培养这些技能？ 

朗达：我们很幸运，我们有一个强大的学习型组织，叫做 BWU确实如此。此外，我们不仅通过查普曼公司开展了很多工作，还在商业、MBA 等学习领域开展了不少工作。因此，我们可以从中汲取经验，也有一些内容，我们与查普曼公司之间的慈善推广活动以及巴里-韦米勒公司内部可以开发的内容之间会互相分享。所以，通过 BWU 我们会提供相关内容。我们每周都会举办几次关于关键主题的网络研讨会，高管领导会为想要参与的团队成员提供这些内容。所以，对我们来说，通过强大的学习系统，我们会收获很多。我们做的另一件事是学习70/20/10模型，其中70%的学习实际上来自于你的经验。20%来自教练指导和与他人的合作经验，只有10%来自学习。我认为，大多数公司和我们自己都过分重视这种学习的价值。因此，我们开发了一个团队，邀请人们一起体验70/20/10模型。这个团队叫做“Realize”。他们有一个重要的战略项目，将产生重大影响。我们说，大多数项目对组织的影响高达数百万美元，他们有教练指导，也能接触到包括我和总裁在内的高管。 Kyle Chapman然后，他们会在整个过程中不断学习。所以，我们认为这是加速人们发展的最有效方法之一。他们不仅参与了为期数年的项目，对组织产生了巨大影响，还能接触到高层领导，获得大量学习机会，这将有助于他们构建项目、展示项目成果、推动项目完成。然后，他们会对组织有更深入的了解。此外，他们还会有一个大约 25 人的团队，这些团队是组织中的同行，他们一起经历了这些经历。所以，这是我们目前看到的帮助人们快速加速发展的方法之一。 

Mike：是的，在我们的发展领导力培训中，我们常说，当人们走进课堂，就像走进真正的课堂一样。这只会给你一些技能、思维方式和工具，让你能够真正地去实践。所以，听到我们正在思考如何让人们在真实的学习中学习，并同时做出贡献，这令人鼓舞。这真的令人鼓舞。我想稍微谈谈我们扩大规模的另一种方式，那就是收购。我知道，我们喜欢把收购称为“收养”，因为我们会长期收养你。我在电话会议开始时就提到过这有多么困难。今天早上我刚和一位领导者进行辅导，他们的公司大约四年前被收购了，他们仍在努力适应这种转变、文化和适应，以及我们如何应对。我很想听听，当你收购并接纳新收购的领导者时，你与他们的第一次谈话是什么？ 

朗达：嗯，我认为很多对话都发生在那之前。所以，如果我回顾收购模式的历史以及巴里-韦米勒的早期经历，鲍勃的模式是收购濒临倒闭的企业。巴里-韦米勒经历了一段非常痛苦的时期，后来走出了那段痛苦的时期，他觉得自己最能为收购案增添价值的地方是那些陷入困境的公司，而且当时业内也没有其他人想收购这类公司。所以大多数时候，我们都在构建长期关系，今天也是如此，那就是与家族企业所有者建立长期关系。不幸的是，在很多情况下，时机成熟时，因为公司正处于严重的困境，我们就会介入并取得公司的所有权。所以在很多这样的企业中，尤其是在人们能够理解公司处境的情况下，文化的接受度会大不相同，因为人们欢迎我们加入组织，在某种程度上稳定公司，共创未来。所以，你知道，那些对话非常不同。早期，我们与这些团队一起构建文化模式，很多学习经验都是在转型过程中从这些组织内部获得的。如今，我们的文化是众多公司想要加入Barry-Wehmiller的原因之一。例如，我们收购了塞尔维亚一家名为STAX的公司，负责交易架构的人说，这是我们第一次将公司出售给出价最低的收购方，因为这家公司的老板想成为我们的一部分。所以，这些，再次强调，是随着时间的推移建立关系和进行文化对话。但如今，我认为我们的文化是我们收购的优势。人们看到私募股权界的情况，会说我不想成为其中的一部分，我不希望我创建的这家公司，以及我所关心的这些人才，落入那些不以影响人们生活的方式来衡量成功的私募股权人士手中。所以，很多这样的对话在一开始就已经进行了。话虽如此，当我们进入组织时，我们学到的一个教训就是必须循序渐进。这很繁琐，对吧？在早期，我们只是在努力弄清楚员工的福利和薪酬。所以，我认为加强他们的包容性以及我们所有的人员流程绝对是正确的做法，因为即使他们可能欢迎加入的机会，但仍然有很多工作处于过渡阶段。所以，我认为很多时候需要循序渐进，弄清楚他们目前处于什么阶段，让他们在准备好的时候去做一些他们最感兴趣的事情，而不是给他们泼冷水，然后说，你知道的，欢迎加入Barry-Wehmiller。以下是一份关于所有可用资源的文化总结。 

迈克：是的，我认为这真是个很棒的教训，因为人们很容易被诱惑，只想着直接打破组织，说“嘿，你现在是我们的一部分了”，却不给他们时间去融入，也不让他们去适应这个新世界，了解它是什么样的。即使情况变得更好，这仍然是对人们的一种改变，需要给他们空间和优雅去适应。我还认为，你也扭转了这种局面，不再说“嘿，这是我们想要的文化”，而是说“请不要来把你的文化强加给我们”。我记得，10年零两周后，我在圣路易斯参加了第一届超越基准测试课程，鲍勃给我们讲了这些，鲍勃当时眼含热泪，因为他分享了一位10岁的法国老人在我们证明业务合理后，去拜访他，他说：“我等你等了一辈子。”但这种信号表明，让人们感受到被重视和关怀，这对人们也有着深远的影响。我认为，您与我们分享的另一个重要信息是结构调整，并且要循序渐进，不要试图过快地颠覆他们的世界。是的。我想稍微聊聊您目前的项目，以及您计划如何将其扩展到未来。您提到了“提升”（Elevate）项目，并且您还有一个“实现”（Realize）项目。您能否简单介绍一下其中的一些项目，以及您目前拥有的其他基石项目，以及您计划如何在全球范围内推广这些项目？ 

朗达：是的。过去几年，我们构建了 Elevate 绩效与发展项目。我们首次实现了一个闭环，因为我们会根据目标和承诺对每个人进行评估。我们通过这个闭环，可以看到团队成员和领导者在履行承诺方面的表现，然后根据这些评估为他们分配学习任务，帮助他们进步，或者进行发展。然后我们就能看看这是否会有所改变，对吧？所以，我们现在拥有一个闭环的人才、绩效、学习和薪酬体系。所以，这个体系已经存在了。我认为现在我们的关键是培养领导者的能力，并让他们真正精通这一点。所以，说到规模化，它就在那里，每个人都可以使用，而且支持所有语言。所以，现在我们要确保我们从这个过程中获得价值。因为价值在于我们是否正在构建人才输送管道，以满足组织未来的需求，对吧？而不是我们是否在所有这些方面都做到位。我们是否践行了我们在Barry-Wehmiller工作时应该拥有的文化？这标准很高，对吧？所以对我来说，我们确实构建了很多东西。现在我们只需要确保领导者和这些流程对他们来说是有价值的，确保我们真正得到了支持，确保我们确实在为组织中的员工创造价值。所以，是的。我们很兴奋。 

迈克：是的，这非常令人兴奋。我听到大家在思考这个问题时，都更加注重整体性，比如如何将学习发展承诺、奖项以及绩效考核结合起来。你知道，我们经常讨论的是，我们需要行为协调和结构协调，以及我们的结构如何与我们试图创造的文化相契合，而不仅仅是领导行为，并强化这种文化。所以，你听到你的团队正在考虑如何共同构建这一点，因为我认为这也是最终能够规模化发展的重要部分。如果团队成员之间无法沟通，那么规模化发展将会非常困难。朗达，想想我们现在所处的时代，巨大的不确定性、波动性，以及遍布全球的各种因素，我认为，这些因素有时会让人们感到恐惧，领导者也不得不应对这种前所未有的不确定性。你现在是如何帮助他们稳定地应对挑战的？ 

朗达：你知道，我希望我们能让人们免受世事变迁的影响。我认为，作为一家私营公司，Barry-Wehmiller 的一大优势在于我们着眼长远，不会对任何政治或经济形势反应过度。所以，我认为，无论是在 DEI 还是关爱员工方面，我们都能做到这一点。我刚读到一篇文章，说很多公司都觉得，你需要摆脱自怜自艾的桎梏。你知道，就像突然之间，人们对待员工的态度发生了转变，你知道，我认为事情真的转向了员工。现在，裁员之类的事情可能又回到了组织层面，而且这种转变的速度非常快。我认为，对我们来说，我们希望员工在一个始终如一的组织中感受到安全。我们做事的初衷是因为它们符合我们的文化，是真实的，我们希望他们能长期在这里工作。我们不会盲目跟风，也不会盲目追随最新的政治或文化潮流。所以，希望员工在这里感受到安全。我们的商业模式也经过精心设计，旨在让我们能够更好地服务于员工。例如，即使在分析关税时，我们也坚持本地化，为本地客户提供服务。我们的业务遍布全球。我们并非不会受到影响，但我们可以控制其影响，对吧？由于我们倾向于在特定地区生产产品，因此影响会很小。现在，我们可能需要在这方面做出一些调整。但我们的产品主要在客户使用的区域生产，对吧？所以，我认为，幸运的是，我们的商业模式也能够为员工提供保障。我觉得，你知道，我们教的倾听课很大一部分内容就是对他人的同理心。所以，我认为如果说我们现在需要什么技能，那就是同理心。每个人都是经历的产物，这些经历造就了他们走到今天这一步。所以，无论他们正在经历什么，能够带着同理心倾听，我认为，这是我们所有领导者现在都需要的技能。 

迈克：是的。从这段旅程一开始，您就向领导者传授了如此深厚的技能，而这正是您刚才分享的领导力旅程的基础。幸运的是，您的组织能够抵御各种风雨。我认为这是经过精心设计的，也是有意为之的。我记得在加入查普曼公司之前，我曾听过鲍勃的一次演讲，他说：“我们培养优秀人才不是为了制造伟大的机器。我们制造伟大的机器是为了培养优秀的人才。” 因此，建立一个能够抵御各种风雨的组织的目的是让我们的员工也感到安全，尤其是在遇到一些恶劣天气和风暴的时候。这让我想起了西蒙·斯涅克的“安全圈”概念。作为领导者，我们唯一真正能掌控的就是在内部为我们的员工创造这个“安全圈”，这样我们才能更好地应对和应对遇到的风暴。如果您能为参加我们电话会议的领导们提供一条关于培养他人的指导，您会说什么？ 

朗达：所以，我们有这些领导者承诺，他们描绘的是一个全面发展的领导者，能够激发员工的积极性和和谐感。我有一个雄心勃勃、业绩卓越的领导团队，如果他们收到任何关于他们自身表现不佳的反馈，他们就会像我一样，但你知道，你不可能在所有方面都表现出色。我们的团队是由人们的优势组合而成的。所以，你需要了解自己，知道自己的差距在哪里，以及谁会来填补你的差距。所以对我来说，真正重要的是考虑我们的支出，我曾经从麦肯锡的一位员工那里学到，他谈到他们如何招聘世界上最优秀、最聪明的人才，然后专注于他们的弱点，并学习如何改进，而不是专注于他们的优势。所以，对我来说，这有点像寻找人们的优势，为他们设定一个角色，让他们大部分时间都专注于这个优势领域，然后组建一个能够互相平衡的团队，因为对一个人来说非常困难的事情，对另一个人来说却非常有成就感。所以，对我来说，这并不是说不要太专注于解决问题，因为那会非常困难。而是要努力弥补那些缺乏分析能力的人，或者，你知道，无论什么原因造成的差距。  

迈克：我先问一个问题：您刚才谈到领导力是如何演变至今的。您如何看待领导力的未来？ 

朗达：Barry-Wehmiller 正在发生的一件有趣的事情是，我们正在重新制定战略规划，并将时间跨度定为七年。我们为三年后的情况做了规划，我们是一家私人控股公司，我们的股价估值方法也基于三年后的情况。所以，我们一直在为三年后的情况做规划。因此，我们选择了七年后的情况。其中一件有趣的事情是，现在人力资源部门被要求审视公司提出的七年战略规划，并扪心自问，七年后人力资源部门会是什么样子？这是一个有趣的挑战，我们可以探讨一下，我们需要在哪些方面进行投资？我们认为哪些方面可以提高效率？哪些方面会有所不同？所以，在电话会议开始之前，我和 Mike 就未来敏捷性的需求进行了讨论。所以，我认为我们真正需要扪心自问的是：未来领导者和团队成员的需求和技能会有所不同吗？我们该如何实现这一点？我们该如何帮助大家为Barry-Wehmiller的未来，甚至为世界不断发展的未来做好准备？所以，我认为这是一个非常有趣的问题。我们将从七年后的角度来回答这个问题。短期内，我们需要完成我们已开始的工作，并真正从中获取价值，正如我所说。但从更远的角度来看，我们需要思考的是，在人工智能的世界里，我们的团队成员将会做什么？Barry-Wehmiller，我们如何面向未来？如何保障他们的工作？未来，如何在我们的组织中创造这种安全感？我们如何帮助员工更具韧性和敏捷性？ 

迈克：你知道，我在巴里-韦米勒项目上注意到的一点就是对真正人性化领导力的高度重视。我相信，随着我们走向未来，这种需求会越来越强烈，能够真正人性化领导的领导者也会受到更高的重视，很多科技可能会取代我们过去在领导者身上所看重的智慧。还有一个有趣的问题：你们已经建立了一种持续而强大的企业文化。你们是如何策略性地发展和全面植入这种文化，而不让它被视为一个人力资源项目呢？ 

朗达：嗯，有鲍勃·查普曼作为我们的首席啦啦队员确实很有帮助，而当我开始这段旅程时，我并不在人力资源部门工作。所以，我总是开玩笑说，当董事会邀请我接管人力资源部门时，我还有一个叫做组织赋能的团队，这个团队在创建之初就独立于人力资源部门。我想，我当时担任的是销售副总裁，并且几乎为公司的每一位总裁都工作过，所以我认为，在我们开始这段旅程时，我们拥有不同的人脉、信誉和能力来与公司建立联系。但我认为人们加入这个组织是因为他们相信我们所做的事情。所以，这并非一个人力资源项目，因为这正是他们加入公司的原因。所以，对于我们的高层领导团队来说，作为Barry-Wehmiller的人才团队，我们最大的优势之一就是，高层领导团队对我们努力打造的文化充满热情，并希望我们帮助他们实现这一目标。但这并不是他们必须被说服的事情，否则他们就不会在这里。这正是他们加入公司，或者说，他们仍然在这里的原因。  

迈克：还有一个重要的问题，它与您刚才所说的问题相关，那就是领导力有多重要，有趣的是，团队成员可以做些什么来支持和提升他们的领导者，帮助他们继续发光并有效地领导？ 

朗达：哦，这个问题问得好。我的意思是，我们说所有文化都是本地化的，但文化是组织中所有行为的总和。每个人都在创造文化。所以，我想到我们最初阐述文化愿景，也就是所谓的“领导力指导原则”的时候，很多人会说，‘好吧，没人跟我这么做。’他们会说，‘好吧，你应该开始这样做，然后就会有人这么做了。’所以，我确实认为，每个人都有义务在文化中行事。你的领导者也是如此，作为组织中的一员，你可以为你周围的人和你的领导者创造文化。你的领导者需要认可和赞扬，他们需要有挑战性的反馈，对吧？所以，要给予他们反馈，认可他们，认可你的同事，并在他们需要的时候给予他们建设性的反馈。这样，你就能成为你想要融入的文化的一部分。