查普曼公司领导力学院 是 Barry-Wehmiller 的咨询部门，专门帮助其他组织释放其业务和员工的非凡潜能。
他们通过帮助这些组织识别、培养和装备领导者来做到这一点。
Chapman & Co. 与之有长期合作关系的一家公司是 Meijer，一家美国中西部连锁杂货店 该公司目前拥有约 270 家门店和 70,000 名团队成员。
在这个播客中，查普曼公司合伙人之一巴里·柯克 (Barry Kirk) 与梅杰公司的戴夫·洛佩兹 (Dave Lopez) 和乔希·巴伯 (Josh Barber) 进行了深入交谈。他们谈到了梅杰公司为何开始与查普曼公司合作，并分享了一些成果，以及他们如何努力维持这些成果。他们还谈到了培训中融入游戏化元素的有趣方面。但最重要的是，他们分享了他们如何让领导者成为领导者。
成绩单
巴里柯克:
好的，Dave 和 Josh，欢迎收听今天的播客。我们非常高兴能与你们进行这次对话，讨论真正人性化的领导力，特别是真正人性化的服务，以及这对 Meijer 意味着什么。也许我们可以先让你们做一点自我介绍，介绍一下你们是谁，你们在 Meijer 做什么，你们在那里工作了多久。让我们开始吧。也许 Dave，先给我们介绍一下背景。
戴夫·洛佩兹:
当然，当然，Barry。Dave Lopez，我负责管理我们业务运营部门的商店运营培训团队。因此，我们商店内的所有事务都由我的团队负责，我们确保他们拥有工具和资源。我已经在 Meijer 工作了 36 年，所以 Josh 可能看起来像是这个团队的老人，但我通过 Meijer 和我所经历的时间看到了一些非常好的东西。所以，这是一段有趣的旅程。
巴里:
还有乔希？
Josh Barber:
太棒了。是的，我叫 Josh Barber。很高兴能和你们在一起。我在 Meijer 工作了 16 年。前 10 年都是在门店工作，过去 XNUMX 年则是在运营团队工作。所以，我们很高兴成为客户体验团队的一员，我们的团队负责处理所有与门店客户互动的事务，以及业务前端的所有事务。比如收银台、服务台等等。
巴里：
所以，我想，你们就是那些确保 Meijer 一切顺利并持续发展的人。对吧？
大卫：
是的，我们就是其中的一部分。你们也是其中的一部分。
乔希：
是的，幸运的是我们有一些朋友陪伴。
巴里:
我猜今天很多听众都听说过 Meijer，或者很可能是 Meijer 的客户，但对于那些可能不太熟悉的听众，您能告诉我们关于 Meijer 的什么信息？它成立多久了？这个品牌意味着什么？您能和我们分享一下这个组织的信息吗？
戴夫:
当然，当然。我先说说看。Meijer 于 1934 年在格林维尔成立。所以，这个故事很独特，对吧？亨德里克·梅杰是格林维尔的理发师，作为荷兰移民来到这里，由于他的理发店楼下有一些空间，他决定尝试为格林维尔的人们开一家小杂货店。当时他用大约 300 美元的信用额度开店，很成功。故事就是这样，我们现在就讲到这里。1962 年，他在大急流城开设了第一家超级购物中心，既有日用百货，也有杂货，这在当时是独一无二的，拥有一站式购物场所。从那时起，弗雷德，他的儿子在 14 岁时就参与了这项业务。现在他的儿子们也参与了这项业务，Meijer 遍布中西部的六个州。他在密歇根州长大，所以密歇根州的任何人都知道 Meijer，那是他们的家乡商店。我们都有自己的本地商店，但我们在中西部的六个州都有分店，对吧？密歇根州、印第安纳州、伊利诺伊州、肯塔基州、俄亥俄州和威斯康星州。我们目前有大约 270 家商店和大约 70,000 名员工。所以，这是一家有趣的公司，一家家族企业。是的，我认为任何加入 Meijer 的人都知道他们是谁。一站式商店知道价格对他们来说很划算，产品质量也非常好。所以，这是一家非常好、有趣的公司，看到我们如何发展到现在的这个历程真是一个很棒的故事。
巴里:
你们俩都在梅杰公司工作了很长时间，戴夫，听起来真的有很长时间了，您觉得梅杰公司的文化是什么样的？我们谈到了这一点，因为很明显，我们和您一样对 Chapman & Co. 的领导力感兴趣，但我们知道领导力存在于文化中，有助于推动公司文化的发展。如果您必须向某个客户描述这一点，这个人可能知道这是客户，但并不真正了解公司内部的情况，也许乔希，我首先会问你这个问题。您如何描述梅杰公司的文化？
乔希:
是的，这个问题问得很好。Meijer 为自己的价值观感到自豪，并且一直为此感到自豪。他们多年前就建立了这些价值观，并且随着时代的变化而灵活地增加价值观，对吧，随着事情的发展而增加价值观。因此，我们的核心价值观是照顾家庭、新鲜度等，有机会关注团队成员、社区和客户，所有这些都是为了丰富社区的生活。这最终就是 Meijer 想要通过业务实现的目标。我认为最让我自豪的事情之一是 Meijer 是那种我很自豪地说我为他们工作的公司之一，因为他们坚持这些价值观。他们坚持对社区的承诺。他们不只是为了赚钱和发展，我们能开多少家店，发展速度有多快，这一切都与此有关，比如我们真正在做什么来帮助我们所在的社区，我们如何与这些社区建立良好的伙伴关系，以帮助企业蓬勃发展并帮助双方，对吧。因此，从客户角度和业务角度提供帮助。
巴里:
是的。戴夫，你对那里的文化有什么看法？是的，
戴夫:
是的，我认为乔希所说的一切都是真的，但我认为在我从事这项业务的 36 年里，另一个真正吸引我的就是家庭关系。我认为在我们所有的州，我们都是紧密团结的家庭，乔希和我可以去任何一家商店，我们认识商店主管，我们知道他们的名字，我们见过他们，我们与他们互动过。所以，这并不是说你走进一家周围都是陌生人的商店。你认识这些人。我认为这真的很酷。我们认识每个人。尽管我们的业务遍布六个州，但我们仍然与他们保持联系，他们了解我们是谁，我们如何互相帮助等等。所以，我认为这种家庭文化，以及乔希所说的对社区的影响，对我来说真的很酷。我认为对于我们来说，对于每天上班的我来说，知道那里真的让我的工作很有趣。
巴里:
是的，我认为作为过去几年在领导工作上与你们两人直接合作的人，我一直对你们作为一个组织服务社区、成为社区一部分的承诺感到惊讶。这很有道理，因为 Meijer 的团队成员也是社区的一部分。他们与社区并不分离。再提醒我一下，我想你可能提到过，但你们所有商店有多少名团队成员？
戴夫:
我认为，这个数字大约是 70,000。
巴里:
70,000。这意味着很多团队成员都生活在一种文化中。我很好奇，您愿意分享一下这种文化有时会遇到哪些挑战，特别是当您处于零售业的利基市场，您是杂货店时。也许有些人会说，在某些方面，您也是一家大型仓储式商店。我知道，看看您如何描述这一点会很有趣，但我认为，虽然您拥有出色的团队成员，但您所在的领域也面临着一些团队参与方面的挑战。您能和我们分享一下您面临的一些挑战吗？这些挑战可能促成了我们今天要讨论的一些真正人性化的领导者工作和真正人性化的服务工作。
戴夫:
是的，我先开始讲。我认为我们看到的零售业面临的一些挑战是，零售业是一个节奏非常快的行业。我们从事这个行业已经很多年了，但我们在商店工作，现在在自己的岗位上，都看到了它的节奏有多快。有时事情会变得很忙乱，对吧？事情并不总是按照我们想要的方式发展。事情总是会遇到障碍。每当我们考虑与客户打交道时，总会遇到一些困难的情况，无论是因为我们没有产品，还是因为我们没有定价不正确，或者其他原因。我认为这些是我们面临的一些挑战，同时还要确保我们所有的产品都摆在地板上，对吧。我们的商店很大，我们有杂货店，我们有 GM 部门，我们有前端服务部门。
因此，从商店后部接收产品，确保产品到达客户手中，然后客户通过收银台拿到他们需要的产品，再把产品送到他们家中。因此，我认为这始终是一项艰巨的任务，即如何完成我的任务并帮助客户，这对于我们商店中的员工或客户数量来说并不总是那么容易。因此，我认为我们面临的一些重大挑战是，我们必须确保我们能够有条不紊地完成所有这些工作，这可能并不总是发生，但我们如何有条不紊地完成所有这些工作，以确保我们的客户得到他们需要的东西，并可以进出我们的商店。
巴里:
那么 Josh 认为，团队成员在完成工作、提供服务、迎接客户、见到客户时，实际上可以感受到彼此的意图吗？我只有时间回答其中之一。我必须选一个。
乔希:
绝对是。是的，这确实是一个重大挑战，只是尝试，这是一种平衡行为，对吧？平衡行为，我必须完成所有这些工作，保持友好，甚至更加友好，更加热情，真正保持对话，让客户的兴趣不断回升。这是我们面临的巨大挑战，正如 Dave 刚才所说的。关于快节奏、环境，事情变化很快。我们必须完成很多事情、任务，很多时候我们很容易忽略或忘记客户，只专注于任务，对吧？
巴里:
当顾客走进 Meijer 商店时，您有什么目标？您希望团队成员能够获得什么样的体验？
乔希:
是的，我们来回讨论过如何以正确的方式展示这一点，如何以一种引起团队成员共鸣的方式解释这一点，以及如何走上家庭的道路，我们已经在商店中建立了家庭文化动态，供团队成员之间互动。你如何表达那种像家人一样的热情欢迎，欢迎你进入商店，但又不会太尴尬或太奇怪或怪异，对吧？因为不是每个顾客都想互动，或者想进行一场冗长的对话。有时，这更多的只是理解和了解房间，对吧？这种心态让你明白你必须改变对每个顾客的问候方式，并尝试进行这些对话，让团队成员认为他们可以做自己，他们可以做真正的自己，以一种真诚的方式互动，而不是照本宣科，而不是每次都要向每个人打招呼，问他们优惠券的事。但这更真诚。以这种方式展现你真实的自我。
巴里:
是的，我认为这就是我所说的概念，即表演性客户服务，很明显，这个人正在背诵脚本。我必须说，作为一个这样的人，我是那些喜欢戴上 AirPods 并不受干扰地穿过商店的人之一，对吧？这很好，但我可能想在结账时闲聊。因此，能够理解客户的需求和愿望，并让团队成员真实地融入其中，这听起来是一种非常重要的方法，也是你工作的一部分。让我们很快地转移一下话题。我们一直在谈论你的团队成员，但是当你想到客户时，在商店的运营不断发生在客户面前的环境中，你面临的挑战是什么。你在运营，在工作吗？团队成员面临的挑战是什么，除了关注我有时间吗？您是否觉得还有其他可能更人性化或人际关系的事情，比如，嘿，在某些时候我们必须在这方面做得更好，或者我们想在这方面做得非常好。您看到哪些事情表明梅杰可能需要进一步提高领导力发展水平？戴夫，也许我会请你回答这个问题。
戴夫:
是的，Barry，我认为对于我们来说，一个是在整个商店中提供相同水平的服务。正如您所说，我们的顾客进来时，他们都有不同需求。我们希望确保我们真诚地与他们互动。我认为在过去，我们并没有完全看到这一点，这就是为什么我们必须调整我们的服务文化，因为我认为其中一件事就是，当我们谈论服务时，我的脑海里浮现的是每家商店的前端。那是我们的服务区，我在那里与收银员结账，就像您提到的那样，我和他们交谈，然后带着我想要的商品走出门，并支付了费用，对吗？对我来说，我认为这就是服务的所在。那么，对我们来说，我们如何让客户在整个商店的体验都非常相似？
有时这种情况从未发生过，对吧？我走进来时可能会有人跟我打招呼，然后你去做自己的事情，不要和任何人说话。你看到我们的团队成员低着头，我们的领导低着头，对吧，然后你拿上东西离开。所以我们从来没有想过，一个全面的计划来确保我们的领导者，现在我们教过它吗？是的，我们在领导力发展中教了一些我和乔希可能都经历过的东西，但我们真的看到了这种参与吗？我认为这是我们面临的挑战之一，我们如何确保这位顾客在我们的商店里，就像我们家里一样，作为客人感到舒适，并且他们得到我们希望他们得到的待遇。所以，我认为这是我们看到的挑战之一。
巴里:
好吧，让我们花点时间谈谈你们的领导力历程，因为在过去几年里，你们真正专注于将客户服务作为一个品牌，而在此之前，你们的重点是内部领导力发展。那么，你能谈谈这一点吗？既然你们两位都曾作为 Meijer 的领导者经历过这样的经历，那么这对公司来说意味着什么？作为领导者，你们认为你们在 Meijer 的职业生涯发展如何？Meijer 的真正人性化领导力历程意味着什么？你如何看待它在组织内随着时间的推移而发展？
戴夫:
当然。我先开始，然后让 Josh 补充一下。所以，对于我们来说，通过我们的领导力之旅以及我们通过领导力计划（真正的人性化领导力）所做的工作，我们真正在研究如何让我们的领导者成为领导者。当我在商店担任领导者时，我是一个真正的领导者和行动者，你知道我们总是有我们必须完成的任务。那么，我们如何为这些人提供成为领导者的工具，并确保他们以尊严和尊重对待他们的团队，对吧，并允许他们在经历这些事情时照顾他们所照顾的人，对吧，并确保每个人都得到了他们需要的东西。所以，这是我们几年前通过这个项目开始的旅程，并确保我们的员工拥有这些技能和工具。
我们甚至在 DE&I 计划中看到了这一点，即我们如何通过该计划让人们成为真实的自我，我们如何领导，对吧？您之前提到过，对吧，我可以与您作为团队成员、作为我们商店的领导者进行真实的对话。所以，我认为这是我们研究的组成部分之一。而且，你知道，我会告诉你，当我们研究服务计划时，我是否考虑过领导方面的问题？没有。我们在跳出固有的思维模式，然后，我想也许在与您的对话中，我们研究了如何将其作为该计划的附加链接？我们如何继续在此基础上发展？这会影响一切。所以，这就是我们看到的旅程，对吧？并不是说我们没有东西，但我认为我们必须改变我们的文化，以确保我们照顾好我们的团队，让他们拥有他们需要的工具和资源，但作为领导者，我们能够以正确的方式领导，确保我们的团队、我们的商店和一切都取得成功。
巴里:
是的。戴夫，我确实听到你说，这既需要拥有领导的工具，也需要拥有领导的空间。
戴夫:
正确。
巴里:
乔希，作为梅杰公司的领导者，你有什么感受？我知道我们可以只谈论领导力项目，但我认为听听你作为领导者的感受会更有趣。
乔希:
是的，绝对是。戴夫说话的时候，我当时也正是这么想的，对吧？所以，我既不是讨论需要改变什么、为什么需要改变的小组成员，也不是团队的成员。所以，我不知道那么多原因，但当时我在商店里，得到了教学材料，能够自己掌握，然后帮助扩展它，然后运行它，对吧？有了这种真正的授权，我觉得这很大程度上是来自公司方向的授权，几乎是这样的理念：重要的是你要保持业务正常运转，照顾好你的部门、产品、区域和客户，但同样重要，甚至更重要的，是你要先照顾好你的团队，了解你的团队正在经历什么。
正如 Dave 所说，您了解那些在您的照顾范围内的人。他们不仅仅是为您工作的员工，他们实际上是您团队的一部分，最终您要对他们的成功负责。您不仅要负责他们在正确的时间打卡上下班并将产品上架，还要对他们在组织中的成功负责，至少要成功，是的，尽快将产品上架，还要负责职业发展、职业机会，给他们提供有挑战性的任务，让他们可以介入并展示自己的创造力和价值，他们可以为组织、团队、您的团队以及商店的其他人提供帮助，对吗？所以，我觉得我们进行的真正人性化领导力之旅，不同的课程，都是关于将所有权重新赋予每个人作为人的身份，并重新构建思维模式，让我们照顾您照顾范围内的人，帮助他们成长和发展，然后让他们从那里绽放，对吗？
巴里:
乔希，你们俩都多次提到过这个短语，即“护理范围”，这在某种程度上可以替代“我是一名经理，有人向我汇报工作”。如果您必须解释护理范围与此有何不同，那么作为领导者，这对您有何不同，或者您如何看待您在护理范围内拥有的团队？
乔希:
我认为对我来说很酷的一件事是，一开始这句话很奇怪。人们不习惯听到这句话，有些领导会这么说，有些领导只会说我的团队或我的员工。但现在这几乎和打招呼一样了，对吧？人们已经习惯了使用它，现在它已经成为更大文化的一部分。再说一次，这只是与思维方式的改变有关，一旦你想到在纸面上为你工作的员工、他们的员工或其他什么，但当你把他们视为你的工作时，他们就是你照顾范围的一部分，你负责他们的发展和成长，这会帮助你重新调整与他们的互动方式，然后你以不同的方式对待他们，正如戴夫所说的那样，带着尊严和尊重。你用直接的对话对待他们，告诉我发生了什么，告诉我你为什么这样想，让我们看看我们如何才能对正在发生的事情达成共识。
巴里:
是的，这三个词真的可以完全改变你对某件你自认为非常了解的事情的看法，这真是太神奇了。我知道鲍勃·查普曼经常说，我们在商业领域长期使用“经理”这个词，而且许多公司现在仍然使用这个词，但没有人愿意被管理。没有人会说，请管理我。作为领导者，我们不想这样，我们知道团队也不想要这样。所以，我喜欢这种关怀范围的感觉，以及你在梅杰公司是如何发展这种关怀范围的。所以，我知道在这段旅程中，有一点你开始思考，嗯，你知道，团队成员在我们的关怀范围内，但在我们的关怀范围内肯定还有另一个群体，那就是我们的客户。因此，你的“真正人性化领导力”计划有了一个新的重点，即“真正人性化服务”，这实际上是专注于让你的团队成员围绕“真正人性化服务”来对待客户。戴夫，你能告诉我们你最初希望从中实现什么吗？目标是什么？你说，嘿，如果我们做得好，这就是我们将在另一边看到的，也许我们今天可能会看到一些，但我们希望看到更多。这样做的目的是什么？
戴夫:
是的，Barry，我认为，当我们研究这个问题时，我之前提到过，对吧？我认为我们当前的服务模式有点陈旧，对吧？它确保我们说“你好”，我们打招呼，对吧？这是标准的客户服务。我认为，当我们研究这种方法时，我们如何更好地照顾我们自己的团队，以及我们的客户，对吧？当他们在我们的商店时，我们需要做得更好吗？这就是我们的心态和思维方式，对吧？正如我之前提到的，这不仅仅是通过前端，而是通过整个商店。我们如何在整个商店中建立这种文化，无论我走进门，还是我在玩具店或杂货店，对吧，我都可以获得相同的客户体验，并且应该得到这种体验。
所以，我认为这是其中一个要素，因为，你知道，客户就是我们的业务，对吧？我想，你知道，我们总是在谈论弗雷德的名言，对吧？客户不需要我们，我们需要他们，对吧？当我们这样看待时，对吧，这是千真万确的。那么，当他们在我们的商店时，我们如何照顾他们，我们如何以尊严和他们需要的方式对待他们？我们乔希和我都知道，当我们经历这一切时，这不会是一件容易的事。我的意思是，我从来没有想过这会成为一种文化。我们实际上认为这将是一个让我们朝着某个方向前进的计划。所以，对我们来说，我们要看清我们如何照顾我们的客户，对吧，他们是人，他们有需求。当他们在我们的商店时，我们如何满足这些需求？
如果我们无法满足他们的确切需求，我们该怎么做才能满足他们的需求，以便他们继续在我们这里购物？正如我之前提到的，每个客户都有自己的 Meijer 商店，我有 Meijer 商店，Josh 有他的 Meijer 商店。你在现场听到的，这是我的 Meijer，你知道。作为顾客，他们为来到这家商店而感到自豪，他们希望这家商店能达到他们的期望水平。所以，作为商店，我们必须确保为他们提供这些。所以我认为这是我们所做的最重要的事情之一，它不仅仅是为我们的团队提供的。我们如何为他们提供另一个计划？我们如何使这种文化成为一种文化，让我们从 2023 年推出它时继续建立这种文化？所以，这是我们在重新命名和重新推出它时的想法之一。
巴里:
回想起来很有趣，这似乎是一个理所当然的事情。当然，这就是我们与客户互动的方式。但我敢肯定，在一开始，这似乎是一个艰巨的任务。我们必须让真正专注于工作的团队成员，他们可能会合理地认为这是别人的工作，商店前台的客户服务工作突然说不，每个人都在面对客户。顺便说一句，这可能意味着你必须放下手头上仍需完成的任务，这样你才能进行这种人性化的互动，即使只是与客户互动几秒钟，因为他们在我们的护理范围内。所以，我现在想谈谈我知道我们帮助过你们的解决方案，这是一个有点不寻常的解决方案。
我认为您认识到有必要站在所有团队成员的前面，帮助他们以不同的方式看待自己的角色，帮助他们以新的方式理解与客户的关系。但我认为可能有人讨论说，传统的培训可能组织的高层成员可以接受，但对于既是领导者又是行动者的一线商店员工或领导者来说，这并不适用，正如 Dave 所说，您曾经是领导者。解决方案本质上是游戏化的培训，也许游戏化是正确的词，因为它实际上是我们一开始讨论的棋盘游戏概念。坦率地说，我想说，在我们与您合作的早期，我们有点惊讶你们愿意这样做，因为并不是每个组织都会同意这样做。您最初的想法是什么？是的，这完全有道理。我们应该进行游戏化的培训。这就是答案，而不是可能更可预测的东西。也许您一开始就真的卖掉了，还是这是一个相当大的信念飞跃？
戴夫:
这是一个很好的观点。我不确定我是否愿意为我们的领导者提供棋盘游戏，因为，你知道，当我们这样看待这个问题时，我们希望确保我们在培训中所做的一切都具有影响力并且能够持久。所以，当你，我想你们提出，嘿，让我们试试游戏棋盘游戏，我们的想法是好玩，我知道乔希和我，你知道，喜欢玩游戏之类的东西，但从领导者的角度来看，他们真的会喜欢这个吗，还是他们会认为它可能很老套，对吧？我想是的。所以我要告诉你，我一开始并不买账，但我们也知道要走出新冠疫情，对吧？我们已经走出新冠疫情好几年了。我们和我们的领导者一起做了很多虚拟的事情，对吧？因此，他们对某些培训变得有点麻木，因为你必须坐下来学习，而最好的方法是什么，正如我们与你们讨论的那样，确保我们能够进行那些精彩的对话，并且尝试亲自做一些事情。
因此，我们尝试了游戏板，对吧，我会和大家一起，我想当我们与我们的地区副总裁和市场总监一起测试它时，我们感到惊讶，我想在我们的公司办公室，对吧，我们只是站在后面看，看到他们在培训中的参与度和讨论，以及他们如何变得有竞争力。我会告诉你，我们的团队很有竞争力。所以，不要因为没有足够的分数而输掉比赛。所以，最后，我认为这是一种很好的方法，你知道，在我们的培训结束时，以及当我们在 2023 年初完成培训时，我们的领导者会给予反馈 2024 对我们的工作反馈非常好。所以，一开始我们并不买账，但很高兴我们选择了这条路，因为我认为我们通过现实生活中的事物引发的讨论产生了影响，我认为，这真的能够被带回他们的商店并传给他们的团队。
巴里:
那你呢，Josh？你从一开始就意识到这个想法是多么的天才吗？还是你也不得不接受它？
乔希:
一开始，我肯定不相信这个与成年人一起玩的游戏，对吧？你立刻就觉得，是的，不是的。这会很老套，尤其是在商业环境中。你会想到那些奇怪的破冰游戏和团队建设之类的练习，你试图建立一些友情。这是我首先想到的。但是 Barry，我得给你一点赞誉，应该说，我得给你很大的赞誉。让我恍然大悟的是，在 Dave 带我参加团队的第一次会议中，我们只是在进行初步讨论，比如我们想的下一个东西是什么？我们甚至还没有想好名字，比如 Truly Human Service。我们当时就说，嘿，Chapman & Co. 要来办公室了。我们聚在一起吧。我们聊聊吧。巴里，你在演讲中分享了一些不同的东西，向不同的人征求了不同的反馈，我想你已经为我们计划好了棋盘游戏的想法，让我们可以把它整合在一起，建立我们自己的棋盘游戏风格。
但是你说的话引起了我们的共鸣，那就是从我们的童年开始，我们记忆最深刻的东西是什么？是我们小时候玩的疯狂游戏，对吧？我想你甚至问过房间，你们还记得什么规则？人们有他们从 5、6、7、8 岁起就记得的疯狂规则，对吧？这些东西会一直伴随着你，但你不记得你在大学讲座上听过的所有东西，甚至毕业典礼演讲，高中毕业或类似的事情。你不记得那些人说过的所有话。那些人都是学识渊博的人，我相信你从中获得的信息非常棒，可能在头几年对你有帮助，但几年后你就记不清了。但你从五岁时玩的游戏规则，对吧？所以对我来说，这就像，哦，这可以奏效。它可以留在你身上，因为你记得那些东西。
巴里:
是的，我真的很感激你还记得，乔希，因为问题实际上是你七八岁时玩过什么游戏？我相信现在正在听的人已经在他们的脑海中有了答案。不需要做任何事情就可以回忆起来。这就是它们的强大之处。你知道，我认为我们被这个想法说服有两个原因。首先，有一些非常有说服力的研究表明，在培训环境中，游戏化培训的信息保留率要高得多，因为它更具吸引力，互动性更强，传递更少。我认为我们知道的另一件事是，人们在培训中花费的每一分钟都在给企业带来成本。这不仅是培训本身的成本，还有生产力的时间。所以，在其他企业，你可能会说，哦，是的，我们要让人们接受四小时或全天的培训。你需要在一小时内培训相当一部分团队成员，最多一个半小时，对吧？您认为这有助于游戏化版本很好地适应短时间限制吗？
戴夫:
是的，我认为确实如此。我想你说的对，我们有大约 6,000 名领导者，如果我没记错的话，我们必须在很短的时间内完成，对，对于零售业务，在假期到来之前，你可能有一个小窗口，你知道，我们的商店会很忙。所以是的，我认为我们必须和你们一起思考，我认为通过一些对话帮助我们找到最有影响力的点。所以，对我们来说，你知道，我认为我们确实必须考虑这个问题，对吧？我们如何快速完成大众，并确保他们获得有关该计划的信息，以便带回商店。所以，你知道，我想，是的，我们讨论过这个问题，你说服了我们，但我认为这是我们的关键之一，对吧？我认为这是我们做到这一点的唯一方法，那就是让市场培训师到现场，我们有很多这样的人，我们培训了大约 80 名市场培训师，他们在路上为我们的领导者培训这个项目。这是我们真正联系的方式之一，我们可以在一段时间内每天进行多次会议，让所有这些领导者都参与进来。所以，是的，一旦我们开始看到它，它确实有意义，我们可以提供一些内容，并确保我们的团队在这么短的时间内得到他们需要的东西。
巴里:
你提到过 Dave，这个游戏其实是一个棋盘游戏，但也是一个基于场景的游戏。我们给他们提供了场景，并告诉他们，你已经学会了真正的人性原则。这如何应用于解决这个客户或团队成员的挑战？因此，这实际上是让领导者相互交流，试图解决问题，但要通过真正的人性领导力的视角。但你提到，第一个接受培训的群体是您的地区副总裁和市场领导者。这背后的想法是什么？因为其他人可能会说，好吧，让我们直接把培训交给这里应该接受培训的门店一线领导者。然而，我们却看到满屋子的区域副总裁，他们实际上是棋盘游戏前第一批人，掷骰子，演练场景。为什么这对梅杰来说是这一过程中的重要一步？
戴夫:
因此，对我们来说，从这个层面开始很重要，但我们并不总是这样做。你说得对。我们可能会先去商店做一些事情，然后逆向而行。我们想以不同的方式做这件事，因为我们知道这件事有多大，以及它会对我们的商店、我们的客户和团队产生多大的影响，所以我们真正从那些在区域和市场层面的人开始，真正获得他们的支持，并为他们提供工具，然后在我们经历不同层面时能够指导他们，这样他们就可以在一些领导接受培训之前开始分享这些信息。然后，一旦他们完成了培训，现在他们就有了上层的支持，可以继续推动我们的结构，我们的方法，我们真的想以此为基础建立起来。
然后它就从那里开始逐渐传播，对吧？所以，我们先与地区人员、市场总监等一起进行。然后，我们与所有门店领导一起作为我们的下一个小组，最后我们启动的小组是我们的团队成员，他们有一个电子学习模块。但这很合理，对吧？因为我们从这里开始，我们设定文化，定下基调，然后我们将其逐渐传播下去。所以，等到我们的团队成员听到这个消息时，他们已经听说了，对吧？他们希望从他们的领导者身上看到事情是如何变化的，他们是如何与客户互动的。我们这样做很合理。我认为，我们这样做很有价值，正如 Josh 提到的，我们看到指标和事情在短短三到四个月内发生了变化，这比我们采用其他方式要快得多。
巴里:
是的，我同意。我认为在我们解决这个问题的过程中，在我们与一线员工更紧密地合作的过程中，能够说你的上级领导、地区领导都经历过这种体验，所以他们认可了这一点非常重要。我们知道的另一件事是，我们实际上也改善了体验，因为我们看到他们互动，并发现我们可能需要修复什么，Josh 让我想到了一个问题。我想问一下 Dave，你从中看到了什么结果。但我们确实在过程中做出了改变，有时我们确实在运行中做出了改进。其他人可能会将此视为他们领导之旅的一种方法。还有其他什么，你可以称之为，嗯，它并不总是像我们从一开始就想象的那样顺利，或者有什么经验教训，你会说，是的，如果我们要回去再做一次，也许现在我们对此有所了解。或者也许这是一次完美的旅程，没有任何错误。你对此有什么看法？
乔希:
这是一个非常好的问题。我以前没有这样想过。我认为，首先，听听 Dave 的谈话，从区域和市场组开始，说实话，一开始和这个组合作我有点紧张，几乎就像一个试点场景，房间里的人们兴奋地玩着棋盘游戏，充满竞争，来来回回，而且没有查看电话、打电话之类的事情。就像是，哇，他们很投入。然后，它就转向回答你的第二个问题，好吧，这几乎更像是我们如何才能保持这种兴奋？我认为我会做的不同的事情是与我们的区域和市场培训师进行某种形式的检查，我们设立这些培训师是为了保持兴奋，并对培训如何传播给大众的整体感觉进行更多的制衡，我们称之为。
我们把所有的市场交易员都带到公司办公室，和他们进行了一整天的会议。首先，让他们了解游戏场景，然后给他们一些提示和工具，告诉他们如何引导和领导这个班级。我想这是我很想做的事情，但我们没有时间或资源去做，但对这个群体来说，这有点制衡，对吧？跟进他们。我们有几个地方得到了一些反馈，总是有五到六位领导愿意分享并讨论它，并给我们一些建议，让我们改变这个，这没有意义，为什么这样写，等等。但戴夫，我觉得我们有 50 名市场培训师，对吧？我们只听到了 10% 的声音。所以，我希望得到更多的反馈，亲自参加更多的会议，了解会议进展如何，以确保在每一场不同的会议上都能产生同样的兴奋感。
巴里:
是的，这是一个很好的观点。而且，我认为另一件事可能是，游戏化培训本身可以成为一种巅峰体验，然后你不得不说，好吧，那之后会发生什么？那么，当你在大型组织中推广它时，你能持续保持这种状态吗？之后，你会做什么，对吧？这是我们所做的其他一些工作，你如何维持这种状态，这真的很重要。但其中一部分也是说它是否真的有影响？所以，说人们经历了一次培训体验，玩得很开心，很享受是一回事。你希望他们记住它，但几乎可以肯定的是，你关注的是更多的长期指标或更注重业务的指标。戴夫，你能分享一下你关注的内容吗？或者你看到了什么结果，让你觉得，是的，这确实对我们产生了影响？
戴夫:
是的，我们公司会关注一些指标，对吧？作为我们服务业务的领导团队，因为最终，我们看到的这些指标来自客户，对吧？而且，你知道，总的来说，商店表现如何？我认为我们从培训中看到了一些指标。如果我退一步来说培训部分，Barry，对吧？这是我们在 Meijer 公司有史以来参加人数最多的培训，很高兴看到这一点，因为我认为大家很想再次去现场进行一些面对面的培训。但我还认为，他们非常投入，Josh 说，我们看到的一切，包括电话、讨论等等。我认为这真的很酷，因为我们真正看到了我们担心的事情，并真正抓住了这一点。
所以，从培训的角度来看，这是我们认为非常酷的事情之一，即该计划的参与程度和参与情况如何。从指标的角度来看，我们已经看到我们商店的指标从客户体验方面有所提高，对吧？从我们实施该计划之前到一年后，我们看到它们一直在上升，我们看到一些东西，比如友好度，这些指标得分非常好，团队成员参与度，你知道。我们的客户所缺乏的一些东西，我们看到这些指标继续建立。不是说它是完美的，对吧？我们有机会，但我认为，你知道，乔希和我已经看到了一些事情，我们说，伙计，这真的很酷。有些商店做得非常非常好。正如我提到的，有些商店我们有一些机会。但我认为，在过去一年半的时间里，看到客户服务评分的统计数据不断上升，这真的很酷，我们将继续推动这些进步。所以，这真的很酷。
巴里:
那么接下来呢？你们已经取得了很好的成果，但显然你们必须保持领先地位。你们必须将注意力集中在要求很高的客户身上。我知道你们总是要应对假期和随之而来的大量需求。你们打算如何维持这种影响，并确保团队成员坚持下去并继续生活下去？你们对此有什么计划？
乔希:
维持工具，伙计。维持，维持，维持。我们经常谈论它。我们与不同的领导者谈论了很多。我们刚刚举行了几次不同的店长研讨会，在年底假期开始前将所有店长聚集在一起。我们在客户体验对话中的部分就是要让信息继续传播，除非高层继续谈论它，否则我们无法让信息继续传播。所以，只要店长、市场总监和地区领导谈论的是客户优先于任务、人性化优先于从商店购买商品的人，这才是真正的维持部分，对吧？我觉得我们已经能够掌握一些工具，并采取一些措施来保持信息的活力。我觉得从我们的角度来看，戴夫，我们发送给商店的、推向商店的几乎所有东西都带有“真正人性化服务”的品牌，因此我们的信息是一致的，嘿，这很重要。这需要始终放在首位，并成为关注的焦点。这样可以帮助商店在旺季时重新记住这一点，这样商店负责人就不会过于专注于将产品上架的任务，他们自己也会放慢速度，继续与团队和客户互动。
戴夫:
是的，乔希。还有一点，对吧？你知道，我们刚刚和我们的商店主管聊过，就像你提到的那样，对吧？我们分享了一些事情。我们如何保持这种状态？只是因为我们提前停止了培训 2024 为了让剩下的员工渡过难关，我们全年做了很多事情，让领导者在走访商店时始终关注这一点，确保他们关注服务组件。是否有团队在帮助客户？他们是否正确问候？如果没有，他们如何继续进行这种对话？我们发送一些东西用于季度会议，对吧？进行对话。我们的工作之一是，在我们经历这一切时，我们如何继续欢迎、关心和欣赏我们的客户？所以，它并没有消失。我们继续加强。当然，正如你所知，Barry，我们将在 2.0 年推出此课程的 XNUMX 版本 2025 我们如何利用这些工具，将这些工具更多地运用到实际场景中，以及我们正在使用领导力工具包等一些事情，以保持这些事情的进展和前沿。我认为，过去几周我们从乔希和我那里听到的，是我们对与他们分享的一些工具感到非常兴奋，这些工具是我们在这里推出的，我们将如何使用它们。我认为，他们仍然有兴趣继续做一些事情。我认为他们要求更多，我们会给他们更多。所以，我们对假期期间即将推出的产品感到兴奋。然后真正进入 2025 以维持这种持续性。
巴里:
是的，我认为这确实强化了这样一种观念：成为真正人性化的领导者不是去上课学习或掌握一些技巧然后尝试，然后回到日常工作中去的东西。这是你承诺的事情，包括你的表现方式、你的行为方式、你与团队互动的方式。所以，你们俩都是一家公司的一员，我想这家公司已经近 10 年一直在走上真正的人性化领导力之旅，最终也发展成为真正的人性化服务之旅。我们今天可以结束演讲了吗？也许你们每个人只是简单地谈谈这对你们作为领导者、梅耶尔的领导者、一家致力于真正人性化领导力的公司的领导者意味着什么。想想你们今天的领导者，这对你们意味着什么？这对你来说意味着什么？这对你来说有什么重要意义？乔希，也许我们可以从你开始谈这个问题。
乔希·巴伯
当然。这归结为很多例子，对吧？在 Meijer 文化中看到的例子，类似于我们今天与 Truly Human Service 讨论过的例子，我们如何从高层开始。然后这种做法逐渐推广，地区和市场领导层对此感到兴奋和感兴趣。因此，当它推广到各个门店时，效果非常好。我想说，对我来说，同样的思维过程是看到高层领导或我的直接领导具有 Truly Human 的观点和对话，然后对我来说这是一个很容易效仿的例子。因为它是从顶层开始的，我们看到我们的高管领导已经以这种方式行事并与人们互动。高管团队会在每家门店放慢脚步，与团队成员交谈，向他们问好。他们也会确保与客户交谈。他们的头衔或他们穿的西装的质量或价格并不重要，对吧？他们仍然会放慢脚步，进行那种人性化的互动，那种人性化的对话。我认为这是一个很好的例子，是的，这就是我想继续努力的地方，这就是我想继续做的事情。然后我也会在生活中践行这一点。
巴里：
戴夫，你怎么样？
戴夫：
是的，Barry，我想也有一些事情，你知道，成为这段旅程的一部分真的很酷，对吧？几年前我们刚开始的时候，我没想到我会像我的团队一样参与其中，但看到这一点真的很酷，你知道，正如 Josh 提到的，很高兴看到这一点并没有在服务部分中讨论。他提到了高层领导如何分享这一点，他们也这样做了，但我们也从我们的企业合作伙伴那里听到了这一点，他们正在推出计划。我听到有人说，我们必须确保我们以真正人性化的服务方式来做这件事，对吧？有趣的是，你不认为从商品销售的角度来看你会听到这一点。但我们听说，当他们推出一些东西时，他们也总是在考虑什么对客户最好，我们可以做的一些事情等等。
所以，对我来说，在过去的 10 年里，我一直参与领导这项事业，现在加入 Truly Human Service，即使从我的角度来看，我如何与我的团队合作，对吧？我如何，不仅仅是，正如你所说，我不仅仅是一名经理。你知道，我还要确保他们拥有他们需要的东西，我认为在我们推出这项服务时，我们的团队内部会照顾好我们的团队，对吧？他们是否拥有良好的工作与生活平衡？他们是否拥有他们需要的工具，你知道，所有让他们在工作中感到快乐的东西？我们每隔一周就会进行这些对话和一对一的交流。你怎么样了？我们能为你做些什么？你需要什么吗？我的意思是，我们有这些。我认为这已经成为我们自然文化的一部分，而 10 多年前我们可能没有看到过，对吧？
对于我们来说，看到我们之前的领导者，一些之前的领导者分享这一点，然后我们如何向他们学习，我们如何带领我们的团队在商店中工作，这真是太棒了。我想补充一下 Josh 所说的另一件事，看到我们的高级领导者认可商店中的团队成员真是太酷了。我想我们还没有提到过这一点，对吧？我们有一个表彰计划，他们可以表彰商店中任何表现出色的人，无论是在他们的商店、他们的社区、他们的工作中，他们都会得到他们的高级领导或他们商店高级领导的认可，看到这种认可给这些团队带来了一些快乐，对吧？因为获得这枚认可币是一个自豪的时刻，对吧？看到我们看到的这些也是一件很酷的事情。所以，是的，对我来说，这是一段有趣的旅程，当我们在外面工作时，我们继续过着这种生活并分享它，这真的很令人兴奋。
巴里:
最后，我想感谢你们两位今天与我们分享了这么多内容，我亲眼目睹了你们是多么伟大的领导者，以及你们为梅杰带来了什么。看到像梅杰这样的组织致力于这种真正人性化的领导方式，并真正能够表明这不仅关乎人，也关乎业务，而且关乎业务，因为它关乎人，这真是令人印象深刻。这是一个良性循环。所以，非常感谢你们今天分享这方面的内部观点，我很高兴看到像梅杰这样的先驱者接下来将如何发展。所以，感谢你们今天加入我们。