Jacob Stoller 之前曾出现在我们的播客中 讨论他的最后一本书， 精益 CEO：引领世界级卓越之路。 几年后，他写了一本新书： 重新构想生产力：打破绩效神话，实现可持续增长。
本期节目以一场精彩的对话为特色，讲述了雅各布在撰写两本书期间思想的演变，这两本书都围绕生产力的概念展开。主要问题是，我们是否以正确的视角看待生产力的概念，以及公司如何以更可持续的方式看待生产力的概念？这种方式不仅对公司有利，而且对公司内部的员工也有利。
此外，在本期节目中，我们还讨论了目前生产力讨论的前沿话题，例如人工智能和远程工作。Jacob 对生产力这些方面的研究可能会让您感到惊讶。
成绩单
雅各 斯托勒：
我真正进入这个领域是作为一名记者。自千禧年以来，我一直是一名商业和技术记者。所以，我做这种事情已经有一段时间了。实际上，我从技术开始，然后在 2010 年左右，我发现了精益世界，并对它非常感兴趣，因为突然间，出现了一种我以前从未听说过的管理人员的方式，但它的核心是尊重员工，利用员工的创造力来发展业务，通过提高生产力、提高质量等方式帮助业务增长。所以，我成为了这一领域的忠实追随者，并最终促成了我的书的出版。 精益首席执行官，这就是我认识鲍勃·查普曼的方式。 精益首席执行官 我想，这实际上是对精益管理角度的调查。很多关于精益的书籍都谈到了工作场所中实际发生的事情。
顺便说一句，这些书非常非常棒。但我觉得有必要进一步了解董事会会议室里发生了什么，发生了什么，你会对股东说什么，你会对媒体说什么，诸如此类的事情。因此，我采访了包括鲍勃在内的许多首席执行官，并得出结论，精益世界并没有一个共同的剧本。实际上，每家公司似乎都有自己的处理方式。所以，这真的让我大开眼界。从那时起，我一直在关注各种问题，仍然在与人交谈并撰写文章。我发现，精益背后真正重要的不是技术或方法，而是精益背后有一些非常基本的真理。换句话说，精益之所以有效，是因为它有一些关于人性的非常基本的真理，而精益的关键在于生产力。
作为一家公司，我们能否利用现有的资源来提高产量？这就是生产力增长的意义所在。有趣的是，国际货币基金组织刚刚出版了一本杂志。它叫做《金融与发展》，他们刚刚将 2024 年 XNUMX 月的整个期刊都专门用于生产力。编辑写了一些东西，我说得再好不过了，她说，生产力是繁荣的基础。一个国家可持续地提高生活水平的唯一方法是用现有或更少的资源生产更多。就这么简单。实际上，这就是我们试图做的事情，我认为通过精益，或者我们也可以谈论一些其他方法，我们是否再次利用给定的资源来增加产量？这就是这本书关注的重点。我们如何提高生产力？背后的方法是什么？我发现了一些非常令人惊讶的事情。
布伦特·斯图尔特：
已经九年过去了 精益首席执行官 出版了。显然你的新书就是从那本书和你从那时起的一些经历中得来的。但随着时间的流逝，你的想法逐渐凝聚在你的新书中，在《 精益首席执行官?
雅各:
我必须首先提到威廉·爱德华兹·戴明和戴明的作品。当我写这篇文章时，我可能还没有充分研究过这一点。 精益首席执行官但他的理念实在令人难以置信。我认为他的想法与 Barry Wehmiller 等公司息息相关，因为他对现行的管理方式非常挑剔。事实上，我认为 Bob 会喜欢这本书，他把自己在 1990 世纪 XNUMX 年代去世前写的最后一本书献给了这本书。他说，这本书是写给那些生活在现行管理方式暴政下的人们的。所以，他真的看到了现状的问题所在，并且他用一种很棒的方式表达了这一点。因此，我很幸运能够与一些 CEO 和遵循 Deming 方法的人们交谈，并了解到，除了精益之外，还有很多其他方法，虽然有很多重叠之处，但我的意思是，除了精益之外，工作场所还有很多非常出色的事情正在发生。
戴明被介绍给美国人，这是一个精彩的故事，可以追溯到 1980 年，当时每个人都非常担心，因为美国工业的皇冠上的明珠被丰田等日本公司彻底击败。所以，通用汽车和福特，所有这些公司都陷入了财务困境。嗯，我认为克莱斯勒是最糟糕的。我认为他们一度破产了。但无论如何，这是一个巨大的冲击，因为美国曾经是世界工业冠军。所以，无论如何，有一个电视节目调查了这个问题，为什么我们陷入了这样的困境？它的名字是“如果日本可以，为什么我们不能？”结果发现，日本奇迹，正如他们所说的，很大程度上是由一个名叫威廉·爱德华兹·戴明的美国人推动的。他以统计学家的身份去那里，但后来发现他远不止于此。
他了解管理，了解流程，并帮助日本人开发了他们的系统，使他们能够获得巨大的生产力。这就是生产力。日本汽车制造业的产量是美国公司的两倍。因此，他们在生产力方面非常非常成功。戴明的方法继续影响着美国人。他为许多公司提供咨询，但并没有像他希望的那样真正取得成功。但这些想法仍然存在，而且仍然非常有效。所以我认为我看到了戴明的想法以及它们有多么强大。但我也了解到，在对精益一无所知的公司中，有很多我过去称之为精益的思维。其中一家是一家环保公司，一家从事可持续发展项目的公司。他们的做法是，他们不会通过传统的组织结构图逻辑来看待可持续发展问题。
他们不会针对不同的部门说，好吧，让我们解决这个问题。让我们解决那个问题。他们着眼于整体运作方式。这非常像精益，因为精益可以查看价值流，并且可以跨越不同的部门。嗯，这家公司 Enviro-Stewards 做的几乎是同样的事情。他们着眼于整体。他们评估能源或资源以及它们丢失的地方，并发现它们。所以，这是一个例子。我看过一个反贫困组织，它不是雇用社会工作者进入社区并告诉人们如何摆脱贫困，而是尊重穷人，尊重他们可能确实知道如何摆脱贫困的事实。我们必须倾听他们，我们必须为他们提供所需的资源。所以，这是另一个例子，因为我认为精益谈论的是尊重人，尊重工作场所的知识。所以，我意识到很多这类想法都是非常基础的，我想我们需要用更广阔的视角来看待它们。我称之为生产力视角，我们一般会考虑如何提高生产力？
布伦特：
在你的新书中， 重新构想生产力， 您首先谈到了领导和经营的命令与控制方式。您首先提到的一件事是，有五种误区使得领导者很难放弃关于领导或经营企业的标准思维。您能谈谈这些误区吗？
雅各布：
第一个误区是，你可以把组织中的资源分成几部分，这样如果这个部门的成功，如果每个部门都遵循一套指标并且都成功，那么整体就会等于部分的成功。如果你把所有资源放在一起，你就会拥有一个成功的公司，但事实并非如此。你会遇到各种各样的冲突，我只想举一个例子。我的意思是，显然有数百个冲突，但假设你有一个销售部门。假设你有一家销售供暖设备、供暖、通风、空调设备的公司。那么，你有一支销售队伍，对吧？销售人员有配额，如果他们完成了配额，那就是件好事。然后你可能有一个安装部门，他们希望全职工作，所以这有一个指标。也许你有一个服务部门，他们的工作可能是尽快解决服务问题，好吗？所以，你认为他们都有自己的独立指标。假设现在有一位销售代表，在季度末，销售代表达成了一笔大交易。众所周知，为了达成这笔交易，它可能不得不做出让步。这可能是一笔大交易，可能需要做一些特殊的事情才能成功。因此，销售代表达成交易，铃声响起，然后交易通过链条继续进行，到达安装部门，他们发现所有这些让步意味着，交易量的激增意味着他们必须付出额外的努力。他们必须雇人加班才能完成交易。
因此，到该季度末或下一季度末，他们的指标可能看起来不太好，然后这些指标就会被转嫁到服务部门。也许有人说了些什么，或者存在一些误解，服务人员现在接到了各种额外的服务电话，这对他们来说非常难以处理，所以他们的业绩会很差，对吧？所以，这是相当典型的。有些组织中的个人和部门追求自己的指标，但这会损害其他部门的业绩。所以，这就是我所说的“分段成功”的神话。人们认为如果每个部门都成功了，那么整个公司都会成功。但事实并非如此。
布伦特：
我觉得有几个神话非常有趣，但技术万能的神话现在是一个非常有趣的问题，因为人工智能被推崇为解决世界上所有问题的解决方案。你能谈谈这个吗？技术万能的神话？我知道人工智能是你在那里谈论的一部分。
雅科b:
是的。好吧。如果我们再回顾一下历史，我认为在 1920 世纪 30 年代、40 年代、50 年代、2008 年代等时期，技术发展迅速，大规模生产使生产力得到了巨大的提升。但实际上，这种增长已经趋于平稳，而且这些增长已经实现。所以人们希望，我们能回到那种状态吗？人们都希望最新的技术能把这种状态带回来。但到目前为止，这还没有实现，特别是在 1900 年金融危机期间，对技术的投资并没有真正转化为生产力的提高。这里的问题部分在于，我们面对的世界与 XNUMX 世纪初的世界不同。我们面对的世界是，制造商更多地被要求进行小批量、高混合类型的生产，对吗？
因此，我们需要更多的灵活性，而机器很难获得灵活性。你设置它们，它们在高速和大批量下运行良好。但如果你必须不断做出改变，技术就会变得非常低效。因此，我们现在看到的机器人技术，例如，不是拥有这些大规模的完全自动化生产线，而是协作机器人。这是目前增长最快的领域，机器人与人类并肩工作。因此，你可以获得人类的聪明才智和灵活性，然后你可能会让机器人做一些更危险的重复性工作。所以，你有焊接，也许你要焊接一个巨大的设备或某样东西，也许需要站在脚手架上。所以，你让机器人去做这件事，现在你可以通过基本上拿着它使用的工具并让它进行焊接或任何其他操作来训练协作机器人。
因此，协作方面非常强大，但这并不是要取代工人。这不会发生。劳动力仍然短缺。这是为了让人们更有效率。但我认为，人们希望自动化的投资回报率往往是，我想解雇工人，我想解雇工人。到目前为止，这还没有实现，人工智能，我认为有人认为这会发生。我认为对人工智能的预测越来越不乐观，越来越现实。我认为我们将让人工智能与人类一起工作，支持人类，帮助人类提高生产力，但它们将成为工具，而不是人类的替代品。
布伦特：
让我们来谈谈底线神话。你所说的底线神话是什么意思？
雅各布：
人们往往认为，只要看一下财务数据，他们就能知道一家公司生产率的一切。但生产率的很多方面都不符合财务逻辑，其中之一，戴明对此有很好的阐述，他们现在称之为戴明连锁反应，只不过是在生产线上。我认为您的运营人员会证实这一点，改进是一起发生的。例如，如果您投资于质量，如果您提高生产线的质量，那么通过改进流程，这将自动解决安全问题，最终降低成本，因为这样您就不必返工，不必担心客户服务问题和所有这类问题。所以，这是生产流程逻辑中已知的事实。但财务方面的人看不到这一点，因为这些都是非财务指标。
因此，财务人员看到的只是投入。他们认为一切都有成本，劳动力，嗯，这是成本，材料，嗯，这是成本。嗯，设施，这是成本，所有成本。但他们没有看到的是，改进这些流程，改进我们投资的所有资产，提高我们可以从中获得的收益，这真正会在长期内产生可持续的生产力增长。因此，财务状况是否显示了很多东西，它们也没有显示文化，以及生产文化的优势，以及人们如何一起工作并对工作感到兴奋，他们如何创造长期的财务繁荣。所以这就是底线的神话，你看不到很多优势，从一支敬业的劳动力中获得的生产力优势。
布伦特：
另一个神话是自上而下的知识神话，正如你所说，这也是 Barry Wehmiller 非常关心的，因为这是我们通过倾听员工的意见，将精益和持续改进融入我们流程的方法之一。你能再谈谈这个自上而下的知识神话吗？
雅各布：
是的，我想在这里举个例子。工作场所的问题之一是存在很多问题，而管理人员和顾问有时会认为这些问题是管理报告中出现的大问题，对吗？好吧，我们将进行一个综合项目，我们将解决所有质量问题。但实际上，存在数百甚至数千个问题。所以我举一个医院的例子，好吗？这将与这里的整个答案相关。我问过我上一本书中提到的一位人物，也是这本书中提到的人物，约翰·森特博士，他致力于在国家层面改善医疗保健。但我问他，为什么医院需要一支问题解决团队？
他说，好吧，让我们举个例子。他说，让我们看看用药错误之类的事情。用药错误是许多医院面临的一个大问题，但它不是由管理人员在报告中看到的东西引起的。它可能是由医生看到的药瓶上的标签引起的。可能是药物在托盘上的摆放方式。可能是药物的储存方式。可能是供应链中的问题，甚至可能是人们阅读标签时使用的照明。所以，你会遇到数百甚至数千种可能性，而医院在改善用药错误方面的巨大收获是解决了数百甚至数千个问题。所以你不能让经理们做所有这些事情。你必须依靠每天处理这些问题的员工来发现它们。
你需要工作场所中每一位员工的眼睛和耳朵。所以，这是一方面，事实上，问题很细微，你真的需要每个人、所有人一起努力来解决它们。当然，另一方面，每天观察事物的人会看到别人看不到的问题，这些问题是隐形的，因为它们是非财务性的，所以它们不会出现在任何指标中。你需要每天处理流程的人，他们也有权睁开眼睛，寻找问题，并明白，如果我看到一个问题，我提出它并不是一个坏人，我只是在做我的工作。所以，布伦特，也许这是一个冗长的回答，但我认为我们需要人们看到他们在工作场所看到的东西。经理们不可能知道所有的问题，他们也不可能了解每天处理他们必须处理的一些问题是什么样子。
黑雁:
想想看，当人们被倾听时，这也是一种良性循环，这就是我们所持的观点，当我们的员工感到被倾听、被重视时，他们就会感到被重视，这会增加他们的工作成就感，并促使他们想要提高工作效率。这也是一种循环。他们分享自己的经验，了解哪些可以做得更好、哪些可以做得更好、哪些可能做得不好或可以做得更好，这对公司有利，而且这也是他们在日常工作中感到成就感的一部分，让一切都变得更好。
雅各布。
绝对是。这确实是双赢，因为人们希望提高工作效率。他们确实希望提高工作效率，如果一天结束后他们回家解决了问题，他们会感觉很好。我解决了为什么我们不断收到这些有缺陷的零件的问题。我发现了问题的根源。如果你从另一个角度看，我们面临的危机是，人们在工作中没有目标，他们回家了。他们只是按照吩咐做事，做一些他们知道有点愚蠢的事情，但这就是现状。这就是老板说的，老板要求这样做。所以，我们有些人因为没有机会分享他们的天赋而感到非常不满足和不快乐。我认为这就是鲍勃一直强烈谈论的话题。
布伦特：
实际上，您在书中提到了“胡萝卜加大棒”的神话。那么，让我们来谈谈这个神话，以及您为什么选择 Barry Wehmiller 作为案例研究。
雅各布：
好吧，我本可以把巴里·韦米勒放进去。我只想说，我也可以把他们放在其他章节里。这更多是为了说明问题。所以，我知道巴里·韦米勒非常适合自上而下的知识神话章节或其他章节。
布伦特：
你得公平。你得给每个人一点，你得给每个人一点。
雅各:
我采访了很多人，所以你必须让读者容易理解。但无论如何，鲍勃的想法是，你们在《真正人性化的领导力》中做得很好，认识到人们的动机不仅仅是金钱，他们还有内在的动机去做好工作，这会产生成就感。你们在这方面付出了很多努力。你们专注于此，我想这是完美的匹配，你的经验和你所做的事情以及整个想法，即工作场所的激励实际上是基于成就感、成就感和团队合作。我认为团队合作也很重要，你当然强调了这一点，正如玛丽·拉德所说，这是你左边的人和你右边的人。这在很多方面确实定义了工作场所。所以是的，只是对待人的方式。事实上，我认为存在危机，因为人们在工作中没有那种成就感，我想，鲍勃确实表达了这一点，所以这也非常合适。
布伦特：
您已经意识到这些迷思阻碍了人们走出迷思。那么，请和我们谈谈这本书的结构，您如何向人们提供推理或帮助他们走出迷思。谈谈这本书的结构。
雅各:
嗯，其实这可以分为四个部分。我在第一部分谈到了整个生产力危机，还介绍了工具包，而且不仅限于精益工具。我还谈到了一些非常引人注目的戴明方法。在本书的第二部分，我谈到了神话，其中有五个，正如我们讨论过的，分段成功的神话，你认为你可以推动每个成功的部分，如果所有部分都成功，那么整体等于部分。我研究了底线神话，即财务告诉你所有你需要知道的事情的想法，我们讨论过的自上而下的知识神话，大棒和胡萝卜的神话，最后是关于技术和技术的万能性。所以，我讲了所有这些，只是讲述了公司如何处理这些问题的故事。
我想在实际工作的公司中说明它们的含义，当然，我得到了一些精彩的例子。然后，第三部分，我研究了人们如何反驳这些相同的神话，以创造一个更美好的世界。因此，我们研究了环境、医疗保健、反贫困举措，最后，我们研究了实际观察残疾人士，或者说所谓的残疾人士在工作场所的情况，以及如何拥有包容性的工作场所。最后，工作中的快乐。我的意思是，人们应该享受他们的工作。这就是成就感所在。我研究了一家这样做的公司。那是一位名叫里奇·谢里丹 (Rich Sheridan) 的首席执行官。我想你们已经和他联系过了。
布伦特：
他是我们的好朋友。
雅各布：
很好。是的。好吧，就是这样。顺便说一下，这家公司是软件领域的 Menlo Innovations，它与你所做的非常不同。但同样，我们关注的是这些公司如何创造一个更美好的世界。最后，我看了最后一章，讨论了前进的步骤以及公司如何通过持续改进前进。有趣的是，自第一本书以来，我的成长部分在于，在开始教授方法和诸如此类的东西之前，真正阐明目标并建立信任的重要性。
布伦特：
您提到了一件事，您深入研究的一个行业是医疗保健行业。伙计，特别是自 2020 年以来，他们面临着很多挑战，特别是在领导力方面，特别是在留住人才方面。谈谈您在医疗保健行业发现了什么。
雅各布：
当然，还有很多很多问题。医疗保健实际上已经研究这些问题很长时间了。早在精益时代早期，就有人遵循戴明的思想，所以他们已经领先一步。我发现，在我参与的一项研究中，安全非常重要，不仅仅是谈论身体安全（不幸的是，这在医疗保健中确实存在），还包括心理安全。这是我研究的案例研究。那是俄勒冈州的塞勒姆健康中心，但他们在实施任何精益之前，花了很长时间建立安全和员工安全，并为此付出了非常非常多的努力，因为首席执行官直到他们真正建立这些安全后才觉得他们准备好了。所以，这对我来说是一个很大的教训。我认为，是的，我的意思是，在医疗保健领域，我认为我们必须让人们上班时感到安全，然后我们才能开始着手提高生产力等问题。
布伦特：
19 年及以后的 COVID-2020 疫情确实在很多方面改变了一切。疫情带来了很多进步。我们的工作方式也发生了许多变化。其中之一就是远程工作。许多公司和员工长期处于完全远程状态，自那时起，关于远程工作及其对生产力的影响一直存在很多争论。您能谈谈这个问题吗？
雅各:
我刚刚写了一篇关于这个的文章，非常有趣，因为我回到了帮助我写这本书的顾问之一凯利·艾伦那里，他说，当你比较远程和办公室的生产力时，你问错了问题。他说，生产力取决于你在建立协作团队方面的成功程度。他说，协作团队合作，从定义上讲，这取决于情况。他这样定义它为人们自愿一起工作。所以它是基于信任的，对吗？这种协作团队合作需要很大的信任。但他说，你希望人们工作是因为他们有动力完成工作，而不是因为有人在看着他们。他们必须感觉到老板在看着我。他们正在使用软件来确保我登录了。我最好再在这里坐一个小时，让钥匙动起来。他说，如果你的组织有这种不信任的氛围，那么你已经有大麻烦了。因此，我认为我们必须开始思考文化问题，我们在新闻中对此了解得不够多，但我们首先需要建立一种信任的协作文化。然后我认为我们可以接受真正有效的远程工作场景，以及人们真正高效的远程工作场景。
布伦特：
告诉我书中一个你最喜欢的、真正影响了你的思维方式的故事。
雅各:
天哪，我收到了很多这样的来信，不过我们还是来谈谈 Rich。Rich Sheridan 告诉我，他现在有很多访客，因为这是一家著名的公司，他们有很好的文化，人们想知道你们是如何做到的。他说他会带他们去他的办公室，这是一家软件开发公司。当然，他们希望看到人们坐在小隔间或办公室里，有专用的工作站，插上电源。他们看到的是一个非常，我不想说喧闹，但有点吵闹的办公室。很多人互相交流、交谈、走来走去。但人们成对坐在工作站上，有两个人在同一个工作站上工作，人们对此感到惊讶，所以他们在参观结束后与 Rich 交谈，他们说，好吧，你们怎么会让两个人在一个工作站上工作？
里奇说，嗯，他说，我接受的交叉培训数量非常宝贵。这真是令人难以置信。他说，通常我可能需要五种交叉培训才能使项目顺利进行，但他说，我会接受 30 种交叉培训。这只是两个人一起工作。顺便说一句，他们每周都会轮换。所以总是不一样。所以有传统背景的人会认为这很疯狂。但里奇说，然后他们问我一个我知道一直萦绕在他们脑海中的问题。他们说，你如何衡量个人生产力？里奇说，我不在乎。然后他说他喜欢看他们震惊的表情，但他向他们解释说，重要的生产力是团队生产力，这就是他所监控的，也是他如此成功的原因。所以，我认为这是一个很棒的故事，因为团队生产力才是我们所有人真正努力的目标。这就是推动持续改进的动力。
黑雁:
我觉得这对你来说是一段有趣的旅程，从你的第一本书开始，从 精益首席执行官 这本书。我认为这是一个有趣的视角，特别是像你一开始所说的，生产力是繁荣的基础。正如我们在整个对话中所说的那样，它与资源有关，但也与人有关，以及人们如何才能更好地实现自我价值。在 Barry Wehmiller，当我们谈论精益时，我们谈论的事情之一是我们希望它能够消除挫折感，而生产力就是不要在工作中感到沮丧。然后你就能做更多，想要做更多，乐于做更多，并因做了更多而感到满足。
Jacob：确实如此。说得非常好。
布伦特：
最终，当您的书问世后，您希望一位领导者拿起这本书，翻阅它并坚持下去吗？您对这位领导者有什么期望？
雅各:
是的，我很喜欢这个问题。实际上，我和一位教练一起写了这本书，她问了我一个类似的问题。她说，你必须考虑你真正希望的结果是什么。这可能听起来像是一位商业作家说的，有点疯狂，但我很想看到这样的场景：一个小女孩放学回家后，因为父母不再吵架，她在家里会更开心。而她父母不再吵架的原因是，一家公司实际上改变了管理方式，开始尊重她的父亲，而他得到了满足。这是从我这本书中得到的，他们看到，首席执行官看到我们不能再以这种方式经营公司了。我们必须改变。所以，这听起来可能有些牵强，但这就是我脑海中的形象。我真的希望看到更好的工作场所。
我希望看到更少的人，无论是丈夫、妻子还是伴侣，在回家的路上垂头丧气，走上人行道时看着地面，感到沮丧，我希望在一天结束时能更快乐。我在开场白中谈到了一些与你们谈论的事情非常相似的事情。我想首先说的是，人们想要富有成效。对重要事情的渴望是让我们早上起床的力量，让我们不顾障碍继续前进，迫使我们比上次做得更好。我们看到了这种渴望的影响。它给了我们自豪和满足。但接下来我要说的是，人们的生产倾向与公司实际情况之间存在脱节。我谈到了所有的事情，对抗关系、害怕说出自己的想法、协调不力、缺乏支持，所有这些阻碍因素。所以，我想这就是我们来到这里的原因。