麦肯锡公司 麦肯锡是世界上最负盛名的咨询公司之一，甚至可以说是世界上最负盛名的咨询公司之一。麦肯锡为客户创造了不可估量的价值，影响着商业世界的运作方式，并培养了许多世界商界和政界的领袖。
Barry-Wehmiller 和我们的首席执行官 Bob Chapman 最近出现在四位麦肯锡高级合伙人撰写的一本重要新书中。这本书名为 领导力之旅：首席执行官如何学会由内而外的领导。 其作者是 Hans-Werner Kaas、Dana Maor、Ramesh Srinivasan 和 Kurt Strovink。
领导力之旅 为领导者提供了一种评估自身领导力的方法，并重塑自己的方法，使其符合鲍勃·查普曼所谈论的许多原则，而这些原则也是我们经常在播客中谈论的。作者从麦肯锡传奇的 CEO 领导力项目“鲍尔论坛”中汲取了大量经验教训，该项目在过去十年中为 500 多位全球 CEO 提供咨询，并从麦肯锡的全球 CEO 咨询实践中获得了深刻见解。 领导力之旅 分享如何磨练心理、情感以及最终的人性特质，成为我们所说的真正的人性化领导者。
我们 Barry-Wehmiller 很荣幸成为本书的案例研究之一，出现在第 12 章中，标题为“要让人们关心，就让他们看到你关心。”
在本期播客中，我们为您带来 Bob Chapman 与 领导力之旅，汉斯-沃纳·卡斯。汉斯-沃纳介绍了自己并解释了这本书背后的灵感，他和鲍勃就以人为本的领导力的重要性进行了有意义的讨论。
成绩单
汉斯·沃纳·卡斯:
我的名字是汉斯-沃纳·卡斯。我出生在德国，离一座名叫特里尔的罗马城市很近。特里尔是由罗马人在公元前 16 世纪建立的。我想这就是我对古代和当代历史产生热情和兴趣的地方。在历史的背景下，这对本书的背景也很重要，我对研究不同历史时期的不同领导人很感兴趣。我们可以花很长时间谈论罗马人以及随后的几个世纪，但那是在我开始大学学习和加入麦肯锡公司之前。我培养了这种热情，想要了解领导者及其特点，当然，是什么造就了一个好的领导者，一个不那么好的领导者，或者说是一个坏的领导者，用非常简单明了的英语来说。
所以我上了高中，在德国空军服役了一段时间。顺便说一句，我最初的计划实际上是在德国空军当一名战斗机飞行员，当很多年的军官。但在最后阶段，我在一次模拟器训练中被淘汰了。我犯了一个小飞行错误。我们不会打扰你这些细节，我很失望，但在这种情况下，我也需要重新塑造自己。我还能做什么呢？于是我想到了做生意。所以我学习了机械工程和工商管理。这是一门同时学习的课程，你可以在德国同时学习，但我获得了机械工程和工商管理硕士学位。在过渡期，我作为一名顾问在戴姆勒-奔驰工作了一年。在这里，我对汽车产生了浓厚的兴趣。
1991 年初不久，我加入了麦肯锡公司杜塞尔多夫分公司，然后是法兰克福分公司。毫不奇怪，我在德国分公司工作了六年，服务过一家知名汽车制造商以及不少技术或汽车供应公司。97 年我来到美国，在克利夫兰分公司工作了一年半。然后，98 年底，我和几位志同道合的同事去到底特律成立了底特律分公司，因为不管你信不信，我们之前并没有底特律分公司。创业热情和服务于汽车行业显然吸引了我和其他几位同事。那么，这与本书有何关联？首先，我想说，我是一个典型的以知识为重点的咨询师。我需要解决的是业务问题，可能是战略问题，可能是运营问题，也可能是组织问题。
但坦率地说，在指导和与客户的合作中，我很快就学会了如何定义成功，而成功不仅仅是财务上的成功——我们都知道，财务成功的衡量标准等等，无论是私营公司还是上市公司，都无关紧要——而是组织健康和自我驱动的人，他们每天早上都兴奋地来上班，不需要被推向任何方向，而是遵循并看到一个明确的共同目标和愿景，他们实际上被赋予权力并得到关怀和同理心的对待，如果你愿意的话，最终会释放出人们和组织的潜力和兴奋。这可能是我随着时间的推移而形成的洞察力，不一定是突然灵光一现。这实际上是一个持续的演变过程，大概持续了四五年。然后，随着我为全球客户和知名的美国大公司以及全球其他公司提供服务，这种洞察力显然得到了发展。我对理解领导力以及领导力的不同特征越来越着迷。 2016 年，我与朋友、同事兼合著者 Ramesh 合作撰写了这本书，并领导了 Bower Forum，Bob，你对 Bower Forum 非常熟悉，包括担任 Bower Forum 教练。所以，这是一个非常简短的历史，我是如何被领导力问题所吸引的，以及什么才是真正定义卓越领导力的标志。
布伦特·斯图尔特：
你说那并不是你的顿悟时刻，但你作为领导力的学生学习了很多不同的东西，你一生都在学习这些东西，当你学习这些东西并意识到确实有一些不同的东西不被普遍接受时，你个人接受起来容易吗？它是否与我们每天看到的东西不一致，让你难以接受，还是随着你的成长和学习的深入，你很容易接受它？
汉斯·沃纳:
我认为，一方面，我认为这并不容易，因为当我在寻找有充分依据的科学研究和有据可查的见解，寻找人类领导力的圣杯，以及你如何对待他人以及如何真正帮助他们发挥出全部潜力时，这些出版物才出现得晚得多。你甚至可以说，可能只是在过去的 10 到 12 年里。一方面，这很困难，因为没有真正的基础、事实或见解。另一方面，根据我每天与领导者和客户（无论是 CEO 还是 CEO）打交道的经验，这要容易一些，因为鲍勃非常清楚，CEO 绝对是一个关键角色。但你们如何合作，如何传达目标和使命，以及你的领导和运作方式也同样重要。所以，每天的工作对我来说是一种灵感，如果你愿意的话，每天重复的证据表明，还有另一种领导范式。
所以这让我非常兴奋。然后，我在 2016 年加入了 Bower Forum 团队。还记得我第一次和我的老师 Claudio Feser 一起举办的论坛。2016 年，我在伦敦和他一起举办了论坛。这很吸引人，因为一方面，你接近 Bob，你非常熟悉，书中用 Bower Forum 方法论描述了这种深度的自我沉浸，等等。但另一方面，当我第一次和 Claudio 一起举办 Bower Forum 时，我感觉到，这正是我对真正卓越的人类领导力的理解。所以我非常着迷，在伦敦举办了两天的 Bower Forum 之后，我说，Claudio，我报名了。我准备好了。实际上，五周后，Ramesh 和我在 2016 年底在纽约举办了一场，实际上准确地说是两场平行的论坛。所以那是一场小小的灵光闪现的活动，Bower Forum，第一场或第二场。但这几乎就像我找到了我自己，找到了真实的自我。
鲍勃·查普曼：
汉斯-沃纳，我注意到的一件事是，你使用了领导力这个词，而不是管理。在我的人生旅程中，与你的人生旅程不同，我总是说我上过管理课，拿到了管理学位，找到了一份管理工作。所以，我认为我的工作是管理人。当我回顾这一点时，在我的演讲中，我说，从我 50 年的经验来看，管理对我来说意味着操纵人来获得成功。
领导力意味着管理你有幸领导的人的生活。因此，当我看待我们组织中的 13,000 名员工时，我的转变、我的灵感来自我看待他们的视角，不再将他们视为职能人员、工程师、会计师、劳工、销售主管、客户。我的视角从将人们视为我成功的职能人员转变为将他们视为某人的宝贝孩子，我知道我对待他们的方式将对他们的生活产生深远的影响。所以，我喜欢你使用领导力这个词，因为对我来说，领导力与管理完全不同。
汉斯·沃纳:
我百分之百同意，鲍勃，我理解的方式和你说的非常相似，你操纵人们来推进你自己的目标和成功。我想补充一下，管理是一种非常以任务为导向的观点，我说一个团队或几个人，我需要让他们做某事，完成一项任务。因为这项任务希望符合不同目标的整体级联。然而，我有一个非常以任务为导向的观点。我喜欢框架，我把它们当作对象，好像我可以移动它们一样。这有点像即使在棋盘上，不知道你是否是棋手，等等。你把棋子从一个区域移动到另一个区域，因为你想赢，对吧？这就是你的目标函数。所以你把它们当作对象，我真的很失望，有点不太接受这种方法。
因此，我积极主动地、有目的地使用这种领导框架。领导力意味着，一方面，你要理解为什么公司内部或外部的个人、同事、利益相关者应该与你合作完成某件事。在这背后，首要的始终是共同的目标。共同的目标比 12 个月内股东的总回报更加永恒、更加持久。你的 EBITDA、ROI，不管是什么，X 个月或整年，等等。所以，目标是一切的起点。然后，第二，你需要了解每个人的背景和故事，他们来自哪里，他们在哪里，他们想去哪里。然后你就可以激励他们，用体面、善良、关怀和同理心对待他们。鲍勃，这是一个你真正开发的框架，我在书中称之为用关怀领导，用同理心领导。
但我也读了几篇文章和几篇您发给我的文章。请继续发给我，鲍勃，我读了所有的，即使我可能不总是说“收到电子邮件”，但我读了所有的。这就是我对领导力的框架，你需要通过再次表现出关怀来释放全部潜力。在第一部分和第二部分的 12 个章节中，有一章，第 12 章的副标题实际上在我们看来抓住了这一点。在我看来非常好。如果你想让人们关心，就向他们表明你关心他们。否则，就不会奏效。顺便说一句，这是我在不同章节中最喜欢的子类型之一。它很好地捕捉到了人类领导力的本质。
鲍勃：
是的，我认为，不久前，CEO 圆桌会议，美国顶级 CEO 发表了一份声明，一份非常清晰的声明，即我们需要关心的不仅仅是股东。我们需要关心所有利益相关者。这是一份非常优雅的声明，刊登在《华尔街日报》上，占据了整整一页。我知道其中一些绅士，他们真的是好绅士。问题是他们从未被教导要关心。他们从未因关心而得到奖励。他们被教导要实现目标，主要是财务目标。所以，当我们说这个词时 关心这是一种技能。它不仅仅是说谢谢，你好吗？这是一种我们需要教授的技能。令我惊讶的是，当我们向组织中的团队成员展示我们关心他们时，我们向他们传授关怀、同理心倾听、认可和庆祝以及服务文化的技能，他们并没有告诉我们他们经营着一个更好的会计部门。他们告诉我们他们的婚姻更好了，他们与孩子的关系也更好了。
因此，在我的旅程、我的教育旅程中，汉斯·沃纳，我从未被告知我经营公司的方式会影响人们的个人生活，除了他们的工资和福利。这对我来说具有令人难以置信的影响，因为我知道我们可以照顾人们，送他们回家，成为更好的父母和更好的家庭成员。因此，企业可以成为世界上一股强大的向善力量，因为我们每周要照顾人们 40 小时。所以，我喜欢第 12 章的标题。我真的很感动，因为我发现关爱这个词是普遍存在的，人们都希望得到关爱。好消息是，当他们感受到被关爱时，他们就会释放出关爱他人的能力。
汉斯·沃纳:
说得好，鲍勃。正如你提到的“关怀”和“领导力”这个词，还有一位先生，一位著名的商业领袖，他总是浮现在我的脑海里，那就是艾伦·穆拉利，他是福特汽车公司的前首席执行官，也是福特、波音、波音商用飞机部门的前首席执行官，2006 年他加入福特担任首席执行官。他使用了“领导就是服务”的框架。我认为这非常非常有力。领导就是服务，鲍勃，你说得对。这不仅是为你的股东服务，比如说 Barry-Wehmiller 的股东，事实上你自己就是股东，显然是最大的股东。这是一个非常独特的情况。但是如果你在一家上市公司，你显然是为股东服务的。你当然会服务利益相关者，不仅是供应商，还有客户，还有社区，包括环境可持续性、责任，但领导就是服务。
这是一个极好的框架。今年 24 月，当我们完成这本书时，我正考虑这个问题，我实际上找到了艾伦·穆拉利，说，艾伦，你能否写几行推荐信？XNUMX 小时后，他回复了一份可打印的推荐信。这是这本书封底的五个推荐信之一。它总是让我想起，再次强调，领导就是服务。在我与他进行的所有不同会议和对话中，我都在强调领导就是服务。当你与领导者和人们互动时，你会学到一些东西。这是我学到的一件事，领导也是为了服务。
鲍勃：
我接受过一所重点大学组织发展教授的采访，采访持续了一个半小时。一个半小时的采访结束后，他们对我说，你是我们采访过的第一个从未提到过产品的 CEO。我停顿了一下。我说，过去一个半小时里，我一直在谈论我们的产品。我们的员工就是我们的产品。好吧。我不会以我们制造的机器为荣，直到死。我会以制造这些机器的人为荣，因为他们完全没有防备。而且，我认为与艾伦的观点一致，这就是为什么我们最终在公司中表达了这样一种观点，我们的领导指导原则是， 我们通过影响人们生活的方式来衡量成功。我们的团队成员、我们的客户、我们的社区，我们需要考虑我们的行为以及它们如何影响人们。
这就是我们组织的北极星。当我们做决定时，我们会考虑这会如何影响人们的生活，影响这个决定。这确实帮助我们提升了做决定时的思维，因为它会影响人们的生活。因此，与福特汽车公司的艾伦一样，我们的员工就是我们的目标。同样，当我们在大学里教人们如何关心时，我仍然感到惊讶，因为记得我跟你说过，你可以要求人们关心，但实际上他们不知道如何关心。你必须教他们如何关心。这就是我们在（内部）大学里所做的——这产生了 Ramesh 和你感受到的影响——从利用人到关心人的有意识的转变。我们总是说，你可以和谐地创造人类和经济价值。它们不是不和谐的，它们实际上是和谐的，你在书中说过。
汉斯·沃纳:
说得好，说得好。
布伦特：
基于您和鲍勃刚才谈到的关于领导力的思考，这对您与客户的工作有何影响？他们对这些想法有何反应？这些想法并非我们已经确立的常态。他们对此有何反应？您是如何将其融入与客户的工作中的？
汉斯·沃纳:
布伦特，从根本上讲，答案很简单。让我简单描述一下。首先，你确实需要一个真正值得信赖的基础，一个信任的基础，才能参与到这样的对话中，讨论什么是伟大的人类领导者。你现在在哪里？你想在哪里，你应该在哪里，你如何到达那里？所以，你需要有一个非常值得信赖的关系。在我与领导者和首席执行官的互动中，这种关系随着时间的推移而发展。一开始，我可能只与一两位合作，真正了解他们有多开放。因为你给出的反馈，布伦特，有时也有点，你可以称之为严厉的反馈，比如，“在工作中首先要表现得像一个真正的人。不要以任务检查员的身份出现，说，我们同意你应该完成这八项任务，我需要让你为此负责。如果你不做这项工作，我会要求你承担更多的责任。”我的回答总是，如果人们不对自己负责，那么就会有一个更根本的问题。他们通常对自己负责，他们都想成功。问题是你如何帮助他们，以及如何用以人为本的领导方式支持他们？
所以随着时间的推移，也就是所谓的第二步，我开始 a.) 从一两位 CEO 扩展到更多 CEO 或领导者，以试验我们的方法中的思维，鲍勃和我还成为了顾问、教练、辅导员，无论你想怎么称呼。我变得更加大胆。我变得更加大胆，确实触及了同理心和关怀等话题，甚至回到非常具体的会议或互动中，我没有看到太多的同理心或关怀。我没有看到很多谦逊。顺便说一句，这始终是一种平衡行为。我们在书中描述了平衡行为，谦逊与自信、果断、决心相结合，也与授权相结合。这些平衡行为非常重要。
因此，如果我愿意，我会使用现实生活中的例子来实际进行这些评估，但这是一种联合评估。我并不是一名学校老师，我并不是在创建这些评估，然后说，嘿，我今天观察了你，对不起，最多只能得到 D+ 或 C-。但我说，我观察到了这种行为。首先，你认为为什么，如果你反思一下，你昨天在会议上做了什么，你也观察到了这种行为？然后当你进一步深入时，他或她会说，是的，我做到了。我说，那么，你认为你为什么会这样做？
是潜意识的还是你对某事感到不满？原因是什么？所以，当你进入那个状态时，顺便说一句，这些也是我们在 Bower 论坛中应用的深度自我反省方法，你会走得更深入。你会深入到表面之下的两三个层次。在这里，你可以真正改变领导力和人性，再次强调，从内部领导，这意味着你，你自己，我们自己作为领导者，我们需要首先从内部改变我们的人性，然后才能将其展示出来并与团队和更广泛的组织中的其他人互动。
布伦特：
所以，你所做的所有这些事情，你所学习的所有这些事情，然后鲍尔论坛的召开，你说那是一个小小的顿悟时刻。这一切是如何促成你写这本书的？
汉斯·沃纳:
多年来——只有几组快速统计数据——截至 2012 年初和 2011 年初我们开始举办 Bower 论坛时，Bower 论坛在最初的 2012 到 18 个月内不断发展。一开始，我们更注重教科书。这种方法深入表面，了解个人激励力量、个人奋斗，以及如何成为更人性化的领导者。所有这些都随着时间的推移而发展。当我们在 24 年 2021 月进行那次谈话时，大约三年前，Ramesh 和我在主持了 Bower 论坛会议后，我们确实退后一步，我们说，在过去的几年里，你真正学到了什么？顺便说一句，我们总共举办了大约 145 场 Bower 论坛，这些年来，大约有 520 多位首席执行官参加。
实际上，我们开始以一种非常简单的方式记录这些见解。坦率地说，只有一页纸。这只是我们的一次谈话，我们说我们需要将这些见解带给更广泛的商业领袖，而不仅仅是商业领袖。我们在书中所描述的内容以及我们的核心论点，即以人为本的领导力和由内而外的方法，我们坚信这对公共部门、政府部门、慈善事业、学术部门等的领导者都很有价值。不仅对企业而言，它们非常重要，而且我们一方面回忆和记录了所有学到的经验教训，我们对此印象非常深刻，我敢说我们对此感到谦卑。同时我们说，只有非常小的受众经历了这些。顺便说一句，只有几百位首席执行官，这很棒，但只有几百位首席执行官。
世界上有这么多的领导者，他们扮演着不同的角色。然后是我们和我们的其他人，我们称之为 Bower Forum 教练，包括其他几位麦肯锡高级合伙人以及我们的首席执行官，他们都是教练，比如鲍勃和其他人。所以这个想法诞生了，分享见解，开启以人为本的领导力的辩论，或者扩大它，深化它，因为—— 每个人都很重要鲍勃显然早就以更深刻的方式出版了这本书——那是三年前写这本书的初衷。一开始，我们真的不知道三年后的最终产品会是什么。是的，我想说，主要主题或多或少是明确的，但它是如何演变的，我们如何将人类领导力分解为领导和评估、自我反思、自我重塑，这是我们在书中称之为第一部分的内容，在此之前，你要带领团队走向外部，走向更广泛的组织。
所有这些都在不断发展。今天在鲍尔论坛上，我们反思了这种方法，以便更好地掌握自己、自己的情绪、想法和行为。显然，这是在一个非常明确的结构中发生的。我们通常会有三到四位其他同行首席执行官在场，由麦肯锡合伙人陪同，然后是教职团队、像鲍勃这样的人、其他人、现任首席执行官、前任首席执行官以及像拉梅什和我这样的人作为主持人。这就是这本书不断发展的真正深刻本质。这本书本身就是一段迷人的旅程，因为我们挖得越深，我们就越熟悉人类领导力，因为我们总是会发现一个新的方面。然后我们说，哦，是的，三个月前的鲍尔论坛上有一两位首席执行官，他们有同样的问题，然后一种模式出现了，我们从这种模式中构建并提取了见解。
鲍勃：
我有机会，克劳迪奥·费瑟邀请我参加鲍尔论坛，我很荣幸参加，而拉梅什是我们纽约活动的合作伙伴。当你们四个人聚在一起时——你们已经接待了数百位首席执行官和 145 场论坛——你还记得拉梅什的脑海中浮现的是什么吗？我非常荣幸你在书的第 12 章中介绍了我们真正的人性化领导力之旅，以及你从那时起表现出的兴趣。但他对我参加我们论坛的记忆如何有助于你想在书中分享的信息？
汉斯·沃纳:
因此，我尽我所能代表我的朋友 Ramesh，但您也应该在下周向他提问。但这是我从 Ramesh 和我进行的对话中得出的结论，当时我们非常、非常兴奋。不仅如此兴奋地决定邀请您出现在书中，接受这本书的采访。事实上，多年来在那些 Bower 论坛上，我给您一个简短的统计数字，因为它很有意义，为什么您如此出色地做出了贡献，并且现在仍然是如此出色地做出了贡献。我们研究了 CEO 在参加 Bower 论坛时选择的大多数主题，并且在 Bower 论坛之前进行了准备。我们建议 CEO 和麦肯锡公司的合伙人选择他们最关心的两三个主题，做好准备，了解行业、公司背景等等。
值得注意的是，57% 的参与者选择了个人领导力和个人运营模式这一主题。总有少数人可能会提出更经典的战略议程发展问题。这可能是一个组织问题，等等。这可能是与董事会的接触，作为要选择的关键问题。但绝大多数人来到鲍尔论坛，实际上是为了获得建议，并深入探讨个人、人性和领导力运营模式以及他们自己的领导行为和属性。看看这些统计数据，我们在查看统计数据之前就已经很清楚了。顺便说一句，当我和 Ramesh 交谈时，我们很快就说，没有人比鲍勃更能真正谈论个人发展和在职场中做人和在职场中做领导者这个话题。
这也是他从鲍尔论坛研讨会上学到的东西，您确实支持并参加了这次研讨会。因为当我们在鲍尔论坛上聘请教练时，即使您只与他们进行过一次会议，您也总会很快注意到一两个特点，并说，是的，这个叫“马克”的人，他与利益相关者如此互动，他花时间去了解他的管理团队。就鲍勃而言，我称之为人性化的领导方式，鲍勃，我想在您参加的时候，这对您来说可能更自然，但对于我们所在的世界来说，人性化的领导力，甚至在今天，仍然需要更多的倡导支持。所以这就是我们从您在鲍尔论坛上的贡献中学到的东西。再说一次，您应该为这本书做出贡献，这是一个显而易见的选择。
鲍勃：
Bower 论坛是一个非常独特的环境，保密性强，小组关系深厚，交流非常真诚，没有操纵。所以，我很荣幸大概 10 年前我举办了 Bower 论坛，从那时起 Ramesh 和我就一直保持联系。但我认为我的思想从管理到领导的演变，从利用人到关心人，这些都体现在你的书中，对我来说意义深远。这个治愈的信息，治愈世界上尊严的贫困，让人们不再感到被利用，而是感到被关心。所以，如果一位 CEO 站在你面前说，好吧，我要拿起这本书，我要读它，你希望我从中得到什么？你和 Ramesh 以及你的合著者认为这本书的真正信息是什么？如果你必须用几句话说，你希望读者、CEO、组织各个部门的领导者从这本书中得到的真正信息是什么？
汉斯·沃纳:
我会用三个简短的要点来总结。第一个要点是核心，当你在任何组织中担任领导者时，首先要表现得像一个人，真正地采用和展示人类的属性，谦逊、关怀、同理心，还有智慧——这并不总是“直言不讳”地解决问题，等等——而是反思。所以，我们实际上有一个框架，我们说要忘记管理，重新学习成为一个人性化的领导者。这是我们的框架。这是最重要的信息。然后有几个，称之为支持信息。第二点是，你实际上怎么做到的？这很有说服力，我应该以这种方式发展为领导者。这就是我们提倡由内而外的方法的时候，这也是从方法论的角度出发，嵌入在鲍尔论坛针对首席执行官的方法中。但它适用于任何领导者。
你不必成为 CEO 才能做到这一点。对于任何领导者来说，这都是完全可适应和可行的。而由内而外意味着首先洞察。自我认知，自我反省，看看自己与这些人类属性的对比，以及哪些动机驱动着你做出某些行为和情绪。然后，做一个自我评估，看看你想要达到什么目标。这就是所谓的重塑部分。你原本应该成为什么样的领导者，或者你原本应该成为什么样的人，作为一个人类领导者？然后你显然需要有一条道路。顺便说一句，这条道路需要一点时间，因为，鲍勃，正如你所说，需要学习一些技能。说“我关心他人”很容易。但事情是这样的，你问他们，“你过得怎么样？”然后大多数人甚至不听答案。
他们说：“你好吗？”好吧，让我简单说一下“我很好，但事情是这样的。”然后他们就转过头去了。转过头去，继续下一个话题。因此，理解和教授关心和倾听的基本原则。顺便说一句，你的关心方法论中的第一步，同理心倾听非常重要，因为它是真正投入的倾听。你在倾听。如果有人给你一分钟或两分钟的回答，“你好吗？”你必须倾听。你不能只是说，让我们继续。让我们从议程开始。所以这就是重塑对人类属性的主要意义。非常非常重要。然后是第二步，从内而外，所以外面称之为领导力的概念是你如何在与公司同事、机构、内部和外部利益相关者的日常互动中展现这一点。这是本书的第二部分。
这就是由内而外的。我们已经描述了本书的方法。顺便说一句，书中有一个非常实用的概念，我们在附录中描述了所谓的微观实践：领导自己、领导团队、领导组织。在这三个类别中，我们都有 10 个子点和不同的示例，因此有个人或职业重塑的实用指南。第三点是，我们都知道领导力不是一个数学公式。有时你需要平衡做一个谦逊的领导者和一个提供方向的领导者，因为外部因素可能需要这样做。但你必须在不同情况下平衡两者。或者你如何成为一个更自信的领导者。但与此同时，你也想让人们参与进来，赋予他们权力。因此，平衡领导行为或管理不同的两极同样重要。因此，以人为本的领导力、由内而外的转型和平衡领导者的行为。这是三个问题，也是本书的三个关键论点和见解。
鲍勃：
我认为领导者会给予其照顾范围内的人们一种对未来的坚定希望，我可以把我的一生托付给你的领导。我可以决定养家糊口、买房、送孩子上学。那么，在你的照顾下我是否感到安全？好的。我认为这是领导力的属性之一。另一个问题是，我问过你，你想向领导者传达什么信息，你的书向指导组织的董事会传达了什么信息？你希望阅读本书的董事会成员在管理组织方面获得什么信息？
汉斯·沃纳:
因此，我会给你一些建议，关于我们如何与董事会领导人沟通或传达这些信息。首先，这些董事会领导人应该进行自我评估，作为董事会成员，进行自我反省。这就是开始。因为我今年 33 月离开麦肯锡时，在麦肯锡工作了近 XNUMX 年，我发现董事会实际上并不是一个团队。他们通常是一群有趣的人，每个人都有自己的议程。所以，他们首先需要进行自我评估，了解自己作为人类领导者和人类（我现在称之为人类团队）的立场。这非常重要。第二件事，董事会应该做的，也许是董事会最艰巨的任务之一，就是选择和培养合适的领导者。毫无疑问，这当然是从 CEO 开始的。
因为董事会最终可以雇用你，也可以解雇你，正如另一位本书撰稿人约翰·普兰特 (John Plant) 总是提醒我的那样，他说，董事会可以雇用你，也可以解雇你。顺便说一句，这显然只是对真实事实的简单概括。同时，当我们进行所谓的雇用和解雇时，董事会的人才发展或选拔角色在考虑人性化属性的同时，也会考虑技能相关属性，以及领导者的其他方面。但你需要考虑人性化的领导特质。约翰·普兰特总是提醒我这一点。我记得我和他一起主持的 Bower 论坛，可能是在 2017 年或 2018 年，我们还对 Bower 论坛上的三位首席执行官进行了深入的反省。我们谈到了真正关心员工，鲍勃，正如你所说，让他们对未来充满希望。
要做到这一点，要做到这一点，你确实需要了解你正在打交道的每个人或关键人物的背景和故事。约翰总是提醒我，他在鲍尔论坛上分享了这一点，之后他多次这样做，而且在他领导过的和仍在领导的组织中也是如此。你是否真的了解与你互动的人的故事，并且有兴趣了解他或她的故事？这对于给予某人一种关怀、同情和希望的感觉意义重大。如果你不了解某人的故事，你怎么能真诚地关心他或她呢？这本身就是一个矛盾。
鲍勃：
我认为，作为一名真正具有人性化的领导者，你的基本责任之一是设计你的商业模式。因为你善待员工的能力取决于你创造价值、经济价值和人文价值的能力。因此，如果你的商业模式失败了，你就会伤害到人们。因此，作为董事会、首席执行官和团队成员，你必须不断说，我们的员工在我们的照顾下是否安全？我们的商业模式是否稳健？我认为这是董事会、首席执行官和领导者的主要职责之一，我们邀请加入组织的人在我们的照顾下是否安全？因为这会给他们一种尊严感，让他们有一种安全感，让他们觉得自己很重要。我总是说，我们希望每天晚上送人们回家时，让他们知道他们是谁，他们做什么很重要，他们在我们的照顾下是安全的。所以，这需要高度关注商业模式和文化。我总是说，商业模式是引擎，文化是引擎中的优质燃料，使引擎能够发挥其潜力。
汉斯·沃纳:
说得好，是的，商业模式是引擎或汽车，文化是燃料，或者称之为可持续燃料。我不得不说，可持续燃料也是一种很好的方式，甚至可以稍微扩展措辞或框架。但你说得对。董事会领导人有责任提供安全感和尊严感，他们所做的事情很重要，这一点至关重要。顺便说一句，我确实喜欢你的另一个名词，尊严，因为人们的经济独立和安全也是一种尊严。如果你没有经济独立，你不确定未来会给你和你的家人带来什么，你就很难感觉到你被尊严包围。我的意思是，我现在谈论的是个人作为个体人的个人尊严。经济尊严非常重要。顺便说一句，正如你所知，即使在我们这里的社会以及许多其他社会和国家，我们在经济尊严和人民独立方面也有很多工作要做。这非常重要。如果您觉得您可以照顾家人，成为一名好的管家等等，那么您也会有更好的尊严感，因为您不必寻求支持和帮助，但您确实可以为他人提供关怀和管理。
鲍勃：
哈佛大学的一位教授给我发了一篇汤姆·弗里德曼几年前写的文章，文章说，这个世界上，我们不仅缺乏金钱，也缺乏尊严。当人们感觉不到被重视，感觉被利用，感觉受到羞辱。当他们感到羞辱时，你会看到前所未有的愤怒和不安。同样，如果我们用一种新的角度看待我们有幸为内部和外部服务的人，不把他们看作是功能性的东西，而是看作某人的宝贝孩子，尊重他们，给他们尊严，给他们安全感，我们就能治愈这个繁荣经济中存在的许多焦虑和抑郁。而这取决于我们的领导人。他们肩负着重大的责任，向人们表明他们很重要，这会产生一种尊严感，影响他们在家庭、社区和世界上待人处事的方式。
所以，我认为你的书唤醒了人们，让他们意识到，除了实现财务上的成功，还有更高的使命。实现人的尊严，让人们晚上回家时知道自己很重要，并相应地对待家人。记住，在我的教育中，我从未被告知我经营 Barry-Wehmiller 的方式会影响人们的个人生活。但 95% 的反馈是它如何影响他们的婚姻和他们与孩子的关系。因此，我们看到了组织的治愈力量，它创造了人类和经济价值与和谐，治愈了我们在这个世界上看到的许多破碎，
汉斯·沃纳:
百分之百同意。事实上，鲍勃，这很好地描述了你所说的，组织、商业组织和其他组织的社会目的和作用。因为同情心对待、有尊严地对待、关心他人会产生一种健康的，我称之为延续或溢出效应。当你习惯于在你的组织、你的团队中每天这样做时，你很可能也会在你的家人、朋友、你的运动队或你参与的其他社会团体中这样做。所以，这确实是目的。我们也希望通过这本书， 领导力之旅我们希望为此做出贡献。坦率地说，这几乎就像是 每个人都很重要.
鲍勃：
当人们感受到关怀，真心关怀时，他们就会释放出关怀他人的能力。所以我们说，我想你说的是，商业可以成为世界上一股向善的力量，不仅仅是经济繁荣，还有人类繁荣。我们经历了一场工业革命，现在我们需要一场以人为本的人类革命。我们不利用人，我们关心人，我们创造人类和经济价值与和谐。我认为你的书来自一个在世界上享有盛誉和重要地位的组织，旨在实现真正的人性领导力，现在你和拉梅什以及你的合作伙伴所做的工作， 领导力之旅，我们可以唤醒世界认识到关爱人民的治愈力量。
我们有幸带领他们，每天晚上送他们回家，让他们知道自己是谁，知道自己所做的事情很重要，知道自己是更好的父母、更好的家庭成员、更好的社区成员，他们有尊严感。所以我认为你的书可以唤醒人们，而且在我看来，麦肯锡的信誉和你所做的工作确实增加了这条信息在世界上的重要性。考虑到我上次听到的 48,000 名麦肯锡专业人士和全球客户数量，你可以用你的书和引导你旅程的组织对治愈世界上的尊严贫困产生巨大影响。
汉斯·沃纳:
说得好，这就是我们的愿望，鲍勃。我想补充的是，布伦特和鲍勃，我们确实不断需要你，鲍勃和巴里·韦米勒，作为人类领导力善的力量的倡导者。我知道你会的，但我很兴奋。真正的工作才刚刚开始。因为你需要把信息传播出去。你需要辩论这些信息。你需要说服人们，你需要倾听他们的担忧、他们的观点、他们有什么反驳，以及你如何与他们接触并说服他们。所以，旅程要么继续，要么永无止境。顺便说一句，出于很多不同的原因，我非常喜欢这种框架。这也是书中所谓的结论章节的标题，“旅程永无止境”。当我在今年 1 月中旬向世界各地的合作伙伴撰写麦肯锡告别过渡备忘录时，我确实选择了“旅程永无止境”这个标题。所以，我对此感到非常兴奋，因为这是我们面临的一项持续不断的使命。