这篇博文是我深入探讨“真正以人为本的领导力原则”系列文章的第十篇，这些原则出自我的著作修订扩充版（十周年纪念版）。 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量， 现在有空。
领导力和育儿之间有很多相似之处。
其中一个共同点是，它们都需要耐心。
在分享巴里·韦米勒的真正人性化领导力之旅时，我经常被问到一个特定的问题，这让我感到惊讶：“那些不理解的人怎么办？”
我说：“这很简单。只要像对待自己没有得到这种待遇的儿子或女儿一样对待他们就行了。”
提问者的普遍反应是坐下来说道：“嗯，那情况就不同了。”
但我总是回答说：“为什么会不一样呢？你是在和别人的孩子说话。”
当然，有些人会抵制那种充满关怀、体贴和情感的工作环境。他们会问，对于这些人，你该怎么办？
我们关注积极的一面，我们关注那些理解我们的人。
当你运用真正的人性化领导力的基本原则时，你会想要培养“勇敢的耐心”，专注于那些“理解”它的人，因为你知道，当其他人准备好掌握关爱他人的技能时，他们自然会效仿。
“我一点也不信任你，女士！”
说实话，我是个乐观主义者，所以我倾向于把精力放在进展顺利的事情上。我总是跟别人说，我知道肯定有人不理解，但我说不上来他们是谁。
我们根本不去管他们，希望他们能自己想办法回心转意。
“勇敢的耐心”是我们转型过程中的关键因素。如果你愿意保持耐心，并始终坚持你的愿景，最终你将在文化和财务方面都看到持续的成果。但积累势头和步入正轨需要时间。
耐心需要我们超越眼前的局限，看到愿景所蕴含的更广阔的机遇。我们专注于行之有效的方法，并对那些似乎“不理解”的人保持极大的耐心。
因此，有些人难以信任我们领导层传递的信息。这没关系。我们每个人都处于这段旅程的不同阶段，我们必须保持耐心，相信那些持怀疑态度的人最终会看到它所带来的变革力量——无论是在他们的工作还是个人生活中。
在我们文化建设初期，首席人力资源官朗达·斯宾塞就开始与我们在威斯康星州收购（或者如我们所说，是“接纳”）的一家处境艰难的公司进行沟通。事实上，我们就是在州议会大厦的台阶上，从破产边缘收购了这家公司。他们经历了多次裁员和长期的困境。
朗达一直坚持多次前往这家机构，倾听所有团队成员的心声，帮助他们了解我们目前的状况，以及他们自身在文化发展历程中所处的位置。在其中一次会议上，她谈到了信任。
房间后排一个女人喊道：“我一点也不信任你，女士！”
她想了一会儿，说：“嗯，我不怪你。你在这里经历了很多，我能理解你很难相信我们说的话是真的，也很难相信我们是真心的。我们需要赢得你的信任。”
对朗达来说，这是一个有趣的发现；她基本上是在巴里-韦米勒公司“成长”的，并且有幸得到过许多领导者的指导，她始终觉得这些领导者都真心为她着想。朗达对我们收购的公司员工的经历有了更深层次的理解。
在他的书中， 见顶齐格·齐格勒用一个寓言故事来说明这一点。如果你把一些跳蚤放进一个罐子里，盖上盖子，它们会立刻开始跳来跳去，试图逃出去。
跳蚤反复敲击盖子后，最终意识到自己无法逃脱，便停止了尝试。它们仍然会跳，只是跳得没那么高了。如果你现在取下盖子，跳蚤会继续跳，但跳得不够高，无法逃出罐子。它们甚至都没注意到盖子已经不在了。
我们意识到，当我们收购一家公司时，该公司员工的性格是其过往经历的产物。他们可能曾遇到过优秀的领导者，但更有可能的是，他们经历过一些负面事件。
即使别人盖上了罐子的盖子，作为领导者，我们的职责也是揭开盖子，让人们知道现在可以再次安全地跳得更高了。
我们鼓励人们以年为单位而非月来思考耐心。等待是值得的，因为这样的人往往会成为我们文化中最热情、最有效的典范和倡导者。
这些曾经的愤世嫉俗者往往会成为我们流程改进之旅中的杰出推动者、我们大学中备受赞誉的教授、我们企业的高级领导者。
兰德尔·弗莱明 (Randall Fleming) 就是这样。
将达斯·维达从黑暗面拉回来
兰德尔在我们公司的制造部门工作。 BW Papersystems 位于威斯康星州北部的工厂。
这位身高六英尺一英寸的前特种部队士兵身材魁梧，气势逼人。
“我可能不是个好人，可能不是那种你想经常待在一起的人。” 兰德尔在我们的“真正的人性化领导力”播客节目中分享了他的观点。“曾经有人形容我是那种你不想在黑暗的小巷里遇到的人。他不想遇到我。”
“我很难回忆起那件事，但没错，我当时确实不是个好人。”
兰德尔才华横溢，技术精湛。他是个手艺精湛的工匠，焊工技艺高超。他经常戴着焊接面罩，放下防护罩，因此得了个“达斯·维达”的绰号。
“巴里-韦米勒收购我们的时候，我们当然松了一口气，因为我们当时离倒闭只有一步之遥，”兰德尔说道。“但他们带来的新运营模式，我显然不太适应。我不喜欢当时的情况。从我的角度来看，我以为一切都会照旧，回去上班，做好自己的工作，但他们的理念却截然不同。所以，是的，我无法接受。”
我们持续改进的两位领导者——肯·科彭斯和莫琳·施洛斯基——并没有把兰德尔视为“问题”，而是定期去兰德尔的区域，不是为了强迫他改变，而是为了真正地倾听他的想法。
“他们开始过来，一开始只是打招呼，我没理他们，但他们却一直来，”兰德尔说。“他们总是打招呼，或者停下来问我问题，他们越来越烦人，以至于我开始跟他们说话，说得委婉点。于是，我开始好奇这些人为什么要跟我说话？为什么他们就不能让我一个人待着呢？”
“从那以后，当我开始和他们每个人单独交谈，让他们听到一些我通常不会说的话时，关系慢慢发展起来。我开始明白，他们真心为我着想，为我好，这其实并不是一件坏事，而这种情况以前从未发生过。”
对兰德尔的耐心不仅让他接受了新的工作方式，也改变了他的人生。
“于是我开始了自我改变的旅程，努力成为一个不一样的人，”兰德尔说。“我不想说要成为一个更好的人。我只是想成为一个不再让人避而远之的人。我想开始尝试去帮助别人。”
兰德尔成为巴里-韦米勒大学最受好评的教授之一，他向同学们传授了如何激发热情、乐观和目标感的力量。他也是我们团队的重要成员，领导着整个组织的持续改进活动。
兰德尔说：“回首过往，我从中汲取了很多快乐。我的意思是，即使在我个人经历改变之前，我也获得了许多机会，或者说，我抓住了许多摆在我面前的机会。这让我感到充实和自豪，因为我从小就被教导，当机会来临时，一定要抓住它，并充分利用它。”
“所以，回顾我在这家公司的35年，是的，我做了很多事情。我可以肯定地说，我不可能规划出比现在更好的职业道路，即使在低谷时期，即使在艰难的时刻，因为公司始终都在。”
上车
如果我们只给兰德尔三到六个月的时间，如果我们没有表现出勇敢的耐心，他就永远不会发生个人转变，也永远不会成为一个杰出的领导者，我们整个组织的指路明灯。
对兰德尔和像他一样的人来说，这不仅让他个人受益匪浅，也对我们的企业文化产生了深远的影响。人们看到我们愿意对兰德尔保持耐心，没有对他心存芥蒂，而且他现在在整个组织中都备受尊敬。兰德尔的人生转变也激励了许多其他人进行自我提升。
我们的朋友，世界和平谈判专家比尔·尤里，用一个生动的比喻来描述我们勇敢耐心的理念：
“这就像你开着一辆公交车绕着街区转圈。你不断地接送那些准备好了、选择加入的人。但你要坚持你的价值观和方向，耐心地等待人们上车。”
人们知道公交车还会再来，车上会有空位，也不会有人责怪他们没有早点上车。进一步来说， 正如我上周所写的那样这是一个安全的行业（一个稳定的行业），而且领导者知道目的地（愿景）和到达目的地的最佳路线（流程和文化）。
当你运用真正的人性化领导力的基本原则时，你会想要培养“勇敢的耐心”，专注于那些“理解”它的人，因为你知道，当其他人准备好掌握关爱他人的技能时，他们自然会效仿。