这篇博文是我深入探讨“真正以人为本的领导力原则”系列文章的第七篇，这些原则出自我的著作修订扩充版（十周年纪念版）。 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量， 现在有空。
几周前， 在他的“一点乐观”播客节目中我对西蒙·西内克说了这番话：
“裁员是我们社会弊病丛生的一部分。这意味着你的商业模式失败了。你让大家失望了。”
我在最近的一篇文章中探讨了这个问题。 这件事引发了不少反响。显然，很多人都在关注这个问题。 正如CNBC最近的一篇文章所指出的那样裁员人数比一年前增加了 65%，达到 2020 年以来的最高水平。
去年， 《今日心理学》上有一篇文章。 他们谈到了裁员对个人的影响，并将其比作分手或离婚：
你被裁员的原因或许并非针对你个人，但你的经历和感受却会让你感觉像是受到了针对。虽然和分手有些相似，但失业带来的打击却截然不同，因为你每周投入超过40个小时的工作时间里，承载了太多其他的东西。
对许多人来说，工作不仅仅是经济保障的来源；它还能带来使命感、成就感和自尊。失去这种使命感，你可能会开始质疑自己的技能、价值以及在世界上的位置，这种失去不仅会给你的职业生涯带来打击，也会让你的个人经历和身份认同受到冲击。
负面核心信念会随之浮现，加剧你的无力感和失败感。这些根深蒂固的信念源于过去被拒绝和失去的经历。突然间，失去工作不再仅仅是一件事；它变成了对你自我价值的全面攻击，裁员仿佛是对你过去所有负面想法的印证。
很长一段时间以来，我一直引用盖洛普民意调查中的这一统计数据：幸福的首要决定因素是一份好工作，它被定义为与你喜欢的人一起从事有意义的工作。
如果这种机会消失了会怎样？对个人、其家庭、其社区以及留在该工作场所的人们造成的负面影响是无法估量的。
裁员应该是高管和董事会在所有其他选择都已用尽后的最后手段。此外，我们这些高层领导和董事会成员应该承担起我们在这次失败中的责任，并尽可能以同理心处理过渡事宜。
不幸的是，这种情况并不常见。
当董事会顾问或高级领导建议裁员以实现财务目标或进行分析师预期的结构性成本调整时，在我看来，很明显，他们的思路是关注投资者，而不是关注他们所照顾的人的生命。
我们展现关怀的根本方式之一，是通过稳健的商业模式——或者说是引擎——为团队成员提供就业保障。而关怀文化则成为驱动商业模式发挥最大潜能的强大动力。
发动机和燃料
几年前，哈佛大学的教授们撰写了一份案例研究，探讨了巴里-韦米勒公司以人为本的文化所带来的影响。
我当时在场，亲眼目睹了我们在一次领导力活动中向大约160位全球高管介绍我们的案例研究。他们就此进行了超过一个小时的讨论。
最后，MBA项目主任Jan Rivkin对大家说：“Barry-Wehmiller的成功是因为其文化还是战略？”
他们又讨论了大约10分钟，然后进行了投票。75%的人认为巴里-韦米勒的成功归功于我们的文化。
然后简问我的想法。我站在这群杰出的全球高管面前，说道：
我理解你为什么认为我们的文化是我们持续创造价值的基础，但请允许我谈谈我的看法。
我们30年来股价复合增长率超过10%的良好记录的基础是，我们在20世纪80年代末建立了一个稳健的商业模式，并且我们始终坚持这一模式，其核心战略重点是市场、技术和客户之间的平衡，以及财务稳定性。
一个有用的类比是法拉利引擎。 它将使用 85 辛烷值的燃料运行，但不会发挥发动机设计师的潜力。 但是，如果在发动机中加入 91 辛烷值的燃料，则会优化发动机的设计。 另一方面，如果您在丰田发动机中加入优质燃料，则该发动机将无法与法拉利比赛。
因此，将您的商业模式视为引擎，将文化视为优质燃料。 良好的商业模式是关爱员工的基础，而您的文化是激活引擎并产生设计力量的燃料。
我们不断发展壮大文化建设，但与此同时，我们也必须确保始终关注业务绩效。毕竟，这是我们团队成员赖以谋生和养家糊口的根本。
这需要持续关注业务模型和组织设计的活力——始终挑战它——以确保它为所有利益相关者创造价值和安全。
当你真正关心你的员工时，你不仅需要为他们提供一个让他们感到自己很重要的环境——一个他们的天赋和才能可以蓬勃发展的环境——你还需要通过精心设计的商业模式来确保他们的生计安全有保障。
人与表演的和谐
我们在 Barry-Wehmiller 证明的一件事是，在商业中，你不必为了照顾那些你有幸领导的人而牺牲经济价值的创造。
这并非非此即彼的选择。我们称之为人员与绩效的和谐统一。
当你试图在人员和绩效之间取得平衡时，就意味着要牺牲一方。我的合著者拉杰·西索迪亚向我们介绍了和谐而非平衡的概念。
和谐之中，万物相辅相成，彼此促进，共同创造出更美好、更精彩的事物。
事实上，业务增长和人员增长并不是分开的想法； 它们是创造价值的互补部分。 我们称之为良性循环。 我们在培养员工方面所做的投资最终有助于发展业务； 当我们发展业务时，它为我们的员工提供了更多的发展机会。
在 Barry-Wehmiller，我们竭尽所能创造一个环境，让我们的员工能够发现、发展和分享他们的天赋，并知道他们是谁以及他们所做的事情都很重要。
但为了实现这一切，我们还必须创造符合投资者预期的经济价值。我们通过旗下公司提供的各项服务来实现这一目标，例如建造资本设备、提供咨询和其他服务。我们的业务为我们提供了载体和经济引擎，通过这些业务，我们能够改善团队成员的生活。
如果我们每年都收支平衡甚至亏损，那么我们强调以人为本的理念就缺乏说服力。此外，如果我们的商业模式仅仅关注员工，那么我们可能就无法以最根本的方式——保障员工的未来——来表达我们对他们的关怀。
如果没有一个成功的商业模式来推动业务增长，我们就无法为员工提供发展机会。
仅仅成为一家成功的企业，为股东创造价值，或者成为一个优秀的工作场所，是远远不够的。我们相信，我们需要为信任我们的员工描绘一个令人信服的未来愿景。
有目的的人员规划
领导者的首要职责是设计一个稳健、不断发展且能够满足所有利益相关者期望的商业模式。
这种基础让团队成员对未来充满希望，使他们能够自信地规划自己的人生，因为他们知道自己的工作能够为家人提供所需的收入和稳定。
我见过一些初衷良好的领导者失败——并非因为他们不关心员工，而是因为他们的商业模式难以为继。企业倒闭时，受苦最深的往往是员工。失业不仅仅影响企业的盈利，还会波及整个家庭，动摇他们的经济安全，并造成巨大的精神创伤。
裁员并非战略，而是商业模式或领导层深层问题的征兆。董事会必须认识到，他们做出的每一项决定都会影响所有利益相关者，而不仅仅是股东。在评估企业绩效时，他们必须将裁员视为领导层或战略的失败，而不是例行的成本削减措施。
信任是组织蓬勃发展的基石，而将员工视为可有可无之物，无疑是摧毁信任最快的方式。如果我们希望团队积极投入、尽职尽责、勇于创新，就必须构建尊重和保护员工的商业模式，因为正是这些员工的成功才得以实现。
我们采用的变革性实践之一是“卓越业务人员配置模型”，我们称之为“目标明确的人员规划”。这种方法要求领导者像对待产品创新一样，对组织设计也抱有同样的专注，确保工作流程不断演进，以实现组织目标。这是一项强大而重要的领导技能，能够显著减少裁员的必要性。
虽然我一直很重视产品设计中的创新，但《有目的的人员规划》一书让我意识到，将同样的重点应用于组织的设计也至关重要。
持续改进对领导力至关重要。我们应该不断重新评估组织结构和流程，确保它们能够为业务和员工创造价值并满足他们的需求。例如，利用自然减员为团队提供机会，让他们在自动填补人员空缺之前，探索工作流程的重新设计。
如果像我们在 Barry-Wehmiller 所做的那样，“我们以我们如何影响人们的生活来衡量成功”，那么我们就是在向加入我们组织的每个人承诺，在我们的照顾下，他们将拥有美好的未来。
我们不能仅仅为了满足眼前的需求而招聘，明天就裁员。我们有责任为员工的未来着想，保障我们共同的未来。
一股向善的力量
对于我们所照顾的人来说，经济和就业保障对于创造有意义的工作至关重要。
在这种安全、关怀和赋能的环境下，我们的团队成员可以齐心协力，发挥各自的才能——将热情与技能相结合——从而为自己、他人和组织创造价值。我们应该尽最大努力帮助他们体会到共同实现愿景所带来的喜悦和幸福。
当我们的团队成员感到安全，并且身处充满关爱的环境中，有机会成为最好的自己时，他们会更快乐、更健康，因为他们感到被领导和队友重视和理解。
当他们在远离家园和家人的时候感到满足时，他们就会受到鼓舞和充满活力，而不是感到压力。 当他们与所爱的人在一起时，他们会分享那种快乐和满足感，而不是感到不受重视和微不足道的压力和痛苦。
但我们的人民必须感到安全，他们需要感受到关爱。
我们展现关怀的根本方式之一，是通过稳健的商业模式——或者说是引擎——为团队成员提供就业保障。而关怀文化则成为驱动商业模式发挥最大潜能的强大动力。
每个组织的领导者都对那些信任我们的人负有责任，裁员将是过去那种滥用职权的“管理”做法！
如果企业要成为一股向善的力量而不是破坏的力量，这一点至关重要。