这篇博文是深入探讨《真正以人为本的领导力原则》系列文章的第六篇，该系列文章摘自我的著作修订扩充后的十周年纪念版。 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量, 现在有空。
2019 年，由美国一些最大公司的 181 位首席执行官组成的商业圆桌会议发表了一份措辞非常明确的声明，指出我们在商业领域需要关心的不仅仅是股东。
我们需要关心所有利益相关者。
《华尔街日报》刊登了一篇措辞优雅的声明，占据了整版篇幅。这篇声明发表于2019年，原因有很多，然而我们至今没有看到任何证据表明企业已经从关注股东转向关注利益相关者。这些商界领袖——其中许多人品德高尚——在担任首席执行官期间，从未被教导要关心他人，也从未因关心他人而获得奖励。他们被教导要达成目标，主要是财务目标，而他们也因达成这些目标而获得奖励。
最近宣布大规模裁员的大型组织的数量清楚地表明，这些组织没有在经济价值和人文价值之间取得必要的平衡，而这正是真正的以人为本的领导力的基础，在这种领导力中，我们“通过我们如何影响人们的生活来衡量成功”。
从我们22年的搬迁历程 管理 至 领导力，我们已经了解到 你不能仅仅要求领导者关心他们有幸领导的人；你必须教会他们关怀型领导的技巧。
关怀型领导的基本技能包括：倾听并感同身受，认可和赞扬他人，以及树立服务意识。 这就是我们在 Barry-Wehmiller 通过内部大学向团队成员传授的内容。
多年来，令我感到惊讶的是，当我们通过教授团队成员这些技能来表达我们对他们的关心时，他们并没有告诉我们这帮助他们更好地管理会计部门（尽管确实如此！），而是告诉我们他们的人际关系得到了改善。他们的婚姻、与子女的关系，以及与朋友和爱人的关系都得到了改善。
同理心倾听的技巧
培养关怀型领导技能要从最基本的技能开始。这看似简单，每个人一开始都认为自己做得很好。
听力。
倾听是为了理解和认可，而不是评判和争论。这是我们在商业、家庭和社区中最重要的一项领导力技能。
人们普遍认为，提高倾听技巧可以解决我们社会中的许多问题，而且这种说法也经常被提及。但如果倾听真的如此简单——无论是在我们国家还是在全世界——为什么我们在商业和日常生活中仍然存在各种人际问题呢？
因为我们倾听是为了回应。因为我们未能倾听是为了理解。因为我们根本没有倾听。 同情地.
想想大多数教育课程。我们教授演讲和辩论，但所有沟通技巧中最重要的其实是倾听。然而，倾听却很少被教授，甚至很少被提及。因此，我们的社会充斥着辩论、争论和评判，却很少有人倾听。
倾听并非无所作为，而是积极主动地为他人服务。这是一项至关重要的人类技能，在领导力的各个方面都不可或缺。在巴里-韦米勒中心，我们亲身经历了这项技能如何真正改变了我们所照护人群的生活。
这不是要听到对方在说什么，而是要更深刻地理解他们的感受，或者他们话语背后的信息。 当有人觉得你听到了，你已经让他们知道他们很重要。
每个人都天生具有独特的特质和性格类型，这些特质和性格类型构成了他们体验世界的视角。两个人即使看到同一件事，也可能持有截然不同的看法。
真正的同理心倾听——即真正理解对方的言语和感受——能够培养同理心，因为它让我们能够从他人的角度看待问题。富有同理心的倾听是建立所有有意义关系的关键，因为它表明你尊重并关心你正在倾听的人。
如果我们不了解对方的想法和感受，又如何建立信任、表达尊重和相互理解呢？倾听是信任的基础。而真正体现关怀的方式，正是通过同理心倾听。
在巴里-韦米勒公司，学会倾听彼此是管理者转型为领导者的关键。当我们营造一个让员工拥有发言权、获得尊重和尊严、并允许他们发现、发展、分享和欣赏自身才能的环境，从而为实现组织的共同目标做出贡献时，员工就能创造奇迹。而这一切都源于同理心倾听。
认可与庆祝的技巧
当我和妻子辛西娅一起抚养我们的重组家庭，努力成为好父母时，我们学到的最重要的事情之一就是，如果你对孩子的赞扬次数没有你建议他们做得更好的次数的五倍，你就是在为孩子创造一个压抑的环境。
我们在工作场所看到了同样的事情。 我经常听到的一种说法是，“我做对了十件事，但我一个字也没有听到，我做错了一件事，我从来没有听过它的结尾。” 它适用于家庭、工作中的所有环境。
当我们在 Barry-Wehmiller 谈论“认可”时，我们通常将它与“庆祝”联系起来。 我们的意思是，我们正在努力寻找我们员工的优点（认可），并将其展示给其他人看到并说：“感谢您分享您的优点”（庆祝）。
我们不断地尝试照亮我们组织的每个角落，寻找做好事的人，发现并庆祝这些人的真实面目。 当我们找到他们时，我们会及时、适度和深思熟虑地教导我们的领导者说“谢谢”。 我们了解到这是一种可传授的技能，也是实现真正人性化领导力的关键。
我们正在努力不断构建一种文化，在这种文化中，每个人，无论身处何地——不仅仅是领导者——都会受到鼓舞，去认可他人，并赞扬我们重视的、符合我们文化的行为。
我们越是认可和赞扬他人，人们就越能体验到接受认可的喜悦，也能体会到给予认可的快乐。给予他人高度认可的人，从付出中获得的快乐往往不亚于甚至超过接受认可的人。
在巴里-韦米勒公司，表彰和庆祝并非为了降低员工流动率或公司能从中获得什么收益。它不是为了给生产力更高的人发放奖金，也不是为了给他们颁发一块透明奖牌以逃避发放奖金。它是为了用你自己的情感投入来回报他们的付出。我们奖励那些为公司文化做出重要贡献的人，而不仅仅是那些对公司盈利做出贡献的人。
每个人都想知道他们是谁以及他们做什么很重要。 在工作场所，人们需要感受到个人的价值，无论他们的角色如何。
服务他人的技巧
多年前，我和妻子辛西娅一起打高尔夫球时，她在准备推杆之前，把沙坑杆放在了果岭边缘。
因为一旦我们把球杆放在球场上就很容易忘记，所以我开始若有所思地提醒她把它捡起来。 突然我改变了主意，干脆拿起球杆还给了她。
这或许是我在球场上应该一直做的事情，但这一次却让我思考得更深入了一些。我脑海中浮现出这样一句话：我抓住了服务的机会。
我的思绪飘向了Barry-Wehmiller的客户。秉承着我们以影响人们生活为衡量成功的“领导力指导原则”，我们是否抓住了服务客户的机会？这句看似简单的话语，一个看似微不足道的举动，却开启了我们在Barry-Wehmiller内部构建服务文化的新愿景。
卓越的客户服务在商业中至关重要，但我们服务的机会不仅限于与外部客户的关系，还延伸到我们有机会服务的任何人。
我们的“服务文化基础”课程旨在塑造全新的服务理念——重新定义“顾客”，不再局限于外部人员，而是包括你的同事、家人，甚至是素未谋面的人。课程的核心理念是：服务就是采取行动，满足他人的需求。
因此，服务文化是一种共同目标，在这种文化中，每个人都在满足组织内外其他人的需求。正如我们在课堂上所说，“只要我们有机会服务他人，任何人就都成为了我们的客户。”
在“服务文化”课程中，我们也会在一定程度上重新定义问责制。我们强调责任是赋予的，但问责必须由人承担。这并非是要严加惩罚，而是要激发人的内在动力——帮助他们培养对工作或任务的主人翁意识，并愿意承担成败的后果。
因此，作为领导者，我们的职责是创造一种环境，给予员工空间和自由，让他们能够主动行事，激发内在动力。当我们的员工全心全意投入某件事时，他们会竭尽全力去实现它。他们中的大多数人都会成功，但当他们失败时，任何言语都无法比拟他们内心的感受。
在打造服务文化方面，我最初的想法是加强与外部客户的关系。但最终的结果却对我们所有的客户——包括内部客户和外部客户——都产生了更为深远的影响。
为了营造服务文化，我们应抓住每一个服务机会，从而增进彼此间的情感联系，建立更紧密的人际关系，最终为所有人提供至臻至善的服务。这种服务理念，能够让我们的团队成员超越自身职业发展，开始意识到他们在组织中的角色如何为其他团队成员创造更美好的未来。
教授这些基本技能的重要性
正如我常说的，我上商学院时，学习了管理课程，拿到了管理学位，也找到了一份管理工作。我被教导如何“管理”。我被灌输的观念是，成功就是金钱、权力和地位。但我从未被教导如何激励他人，也从未被教导如何关心他人。
这是我们亟需在商业教育中做出改变的地方，否则人们会被委以重任，成为“管理者”，从而延续一个支离破碎的体系。
我曾读到过，企业每年在“管理人员和领导力发展”上花费15亿美元。然而，我们并没有看到员工的工作满意度或对领导的信任度有任何改善。
除非每年花费15亿美元用于“管理和领导力发展”是为了教员工如何关爱他人，否则就省下这笔钱吧。这并没有解决我们需要将关注点从……转移的问题。 运用 关爱我们有幸领导的人民。
你不能仅仅要求领导者关心他们有幸领导的人；你必须教会他们关怀型领导的技巧。这些关怀型领导的基本技巧包括：同理心倾听、认可和赞扬他人，以及树立服务意识。
这样我们才能培养出有爱心的领导者，进而使商业成为一股强大的向善力量。