这篇博文是我深入探讨“真正以人为本的领导力原则”系列文章的第五篇，这些原则出自我的著作修订扩充版（十周年纪念版）。 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量, 现在有空。
几个月前，我的朋友西蒙·西内克来访了我们 BW Papersystems 位于威斯康星州菲利普斯的工厂 他录制了一期播客节目“一点乐观”，该节目已于本周发布。.
节目中有一段我和西蒙讨论裁员的片段引起了广泛关注。西蒙在片段中说道：“裁员不是什么策略，而是体制丧失了灵魂的征兆。”
我最近写了一篇关于巴里-韦米勒对2008-2009年大衰退的应对措施的文章。我在回复西蒙关于裁员的问题时说：“裁员是我们社会弊病丛生的一部分。这意味着你的商业模式失败了。你让大家失望了。”
这次讨论让我想起了我书中《真正的人性化领导力》的一条原则： 人人重要：像家人一样关爱他人的力量这条信息是这样写的： 领导者的重要职责是为他们所照顾的人提供对未来的切实希望，并努力让他们每天回家时都明白，他们是谁，他们所做的事情都很重要。
一种脚踏实地的希望
从播客片段的分享次数和众多评论来看，其中的讨论显然引起了很多人的共鸣。以下是一些评论：
如果你想要留住优秀人才，并建立信任、透明和成长的企业文化，那么裁员就是最糟糕的做法。
当领导宣布“必要的重组”时，员工往往听到的是：“你们只是数字，不是人。”这种脱节不仅会打击士气，还会侵蚀心理安全感，而心理安全感正是创新和信任的基础。
我的职业生涯中经历了11次裁员。每次裁员后，员工的敬业度和创造力都在下降，他们上班只是为了赚钱。
当公司意识到员工不仅仅是资产负债表上的数字时，它们才能创造出真正特别的企业。
衡量一家公司是否成功的最佳标准，不仅仅是它赚了多少钱，而是它如何帮助员工茁壮成长，并让他们每天都感受到自身的价值。
目前，裁员显然是人们最关心的问题。 摘自彭博社最近的一篇文章：
职业咨询公司Challenger, Gray & Christmas的一份报告显示，今年截至9月，美国已有近95万人失业，这是自2020年以来最高的年度累计失业人数——而且这还不包括10月份的大规模裁员公告。（如果排除新冠疫情爆发的第一年，美国今年前九个月的裁员人数已经超过了自2009年以来每年的全年裁员人数。）当情况几乎达到大衰退以来的最低水平时……“这可不是什么令人鼓舞的数字。”
我对Barry-Wehmiller团队成员的主要责任是让他们对未来充满希望。我们通过稳健的商业模式来实现这一点，这种模式赋予他们就业保障，使他们能够依靠经济安全来规划人生。
这就是我之前跟西蒙说的，裁员意味着商业模式失败的意思。一个好的商业模式应该保障员工的就业安全。
将人简化为数字
直到20世纪80年代，公司很少会通过裁员来平衡收支。1981年，杰克·韦尔奇出任通用电气首席执行官后，他将裁员作为提升公司股价的核心策略之一。
到了20世纪90年代，“裁员”一词在商界广为流传。对于上市公司而言，裁员公告发布后，公司股价往往会上涨，因为投资者会为这些“臃肿”的企业裁减“不必要的人员”而欢呼雀跃。
有一次，我在一个空军基地发表完演讲后，问负责的上校：“我只是好奇，你们是如何教导这些年轻人杀人的？”
他想了一会儿，然后说：“嗯，我们不教他们杀人；我们教他们除掉那些做出错误决定的目标。”
我说：“真是见鬼了。我们在商业领域也做着同样的事情。”
精简人员、精简层级、业务流程重组、流程优化……这些都是如今司空见惯的裁员以提高利润的商业做法的委婉说法。它们将人简化为数字，使高管们脱离其行为的真实成本。
我经常在各种场合问人们：“你们当中有多少人曾经被裁员过？”通常会有三分之一的人举手。我会问：“感觉如何？”
情绪如潮水般涌来：“那是我人生中最糟糕的一天。感觉被彻底拒绝了。他们让我五点前收拾好办公桌，然后去人事部门领最终工资。他们告诉我，‘你走了，我们不再需要你了；我们负担不起你的薪水了。’然后我不得不回家把这个消息告诉家人。那种羞愧感几乎难以承受。我不得不告诉他们，‘我不知道我们该怎么支付房贷、车贷和大学学费。我不知道我该怎么办，因为根本没人招人。’”
你也很少听到领导者们体谅裁员对个人及其家庭生活的影响，尤其是在公司让他们回家后，他们的自尊心受到打击，收入也大幅下降。你也从未听到他们对留下来的人所遭受的附带伤害表示关心。
在如今这种员工被视为可有可无的商业环境中，盖洛普公司发现只有 21% 的人强烈认同他们的组织关心他们的福祉，这难道不令人惊讶吗？
这个问题的核心在于，当企业将人简化为数字或功能，而不是将他们照顾范围内的人视为某人的宝贝孩子时，他们就是在告诉这些人，他们并不重要。
怎么了？
前几天我读到一篇文章，讲的是目前职场员工的敬业度普遍偏低，盖洛普公司统计的这一比例高达 79%。 以下是文章中详细介绍的一项研究的一些最重要结论。:
- 46%的美国员工曾考虑过辞职，因为他们在工作中感到情绪疲惫或麻木。
- 当被要求用一个词来形容自己的工作时，员工们最常说的是“疲惫”、“勉强糊口”或“一般般”。其他人则说“没有成就感”和“不得不做”。还有一些人更进一步：“无聊”、“凑合”、“机械式工作”。甚至有人简单地写道：“我来这里就是为了拿工资。”
- 大多数人表示他们只是“勉强维持生计”，而不是过得很好，而且许多人不再相信寻求帮助会有什么改变。只有8%的人选择了“我过得很好”。
- 在那些表示自己经历负面情绪的员工中，研究人员询问他们认为造成这些情绪的最大因素是什么。结果显示，有两个原因尤为突出：27%的人认为自身价值被低估，而19%的人则认为工作缺乏目标或意义。
在我看来，这些调查结果反映的是那些觉得自己无关紧要的人。再说一遍，当人们被当作数字或工具对待，当他们被用这种视角看待，被当作他人成功的工具而不是被当作人来看待时，这就是人们产生这种感受的原因。
如果人们被问及如何描述自己的工作时，只是说“没成就感”、“一般般”、“无聊”或者“我只是为了拿工资才来”，那是因为他们觉得工作对他们来说无关紧要。而这源于他们觉得自己无关紧要。要想觉得自己重要，人们需要感到被重视，感到自己能创造价值。
几个月前， 扎克·默丘里奥，《 物质的力量曾作为嘉宾参与我们的“真正的人性化领导力”播客节目。。 他说：
如果你想让某件事对某人有意义，他们首先必须相信自己对你很重要。如果一个人不相信自己很重要，那么任何事对他们来说都毫无意义。如果一个人不相信自己很重要，那么任何事对他们来说都很难有意义。
所以，当人们感到被重视时，当你看到他们、听到他们的声音，当你把他们视为某人珍爱的孩子、兄弟姐妹、朋友，一个和你一样拥有丰富多彩、复杂人生的人时，他们就会形成两种信念，从而获得创造价值所需的自信：自尊，即“我值得被爱”的信念；以及自我效能感，即“我有能力”的信念。研究发现，自尊和自我效能感是影响个人表现的两大最重要因素。
真正以人为本的领导力，其精髓在于赋予员工价值。我们每天都致力于为团队成员创造有意义的工作。我们营造关爱、赋能的工作环境，让员工能够齐心协力，发挥个人才能，将热情与技能相结合，从而为自身、他人和组织创造价值。我们帮助他们体会到共同实现愿景所带来的喜悦和幸福。
做一个好管家
在我和西蒙的播客讨论中，他这样对我说：“我希望领导者们能像你一样把领导工作当作自己的事来对待。他们把领导工作看作是等级或职位，看作是权力和权威，但他们对待领导工作的态度远不如对待养育孩子那样认真。”
我和西蒙经常谈到这一点，那就是领导力和为人父母有很多共通之处。作为父母，孩子来到你的生活中，你要对他们的安全和成长负责。同样，在商业领域，员工加入你的公司，你也要对他们的安全和成长负责。
当你换个角度，把组织里你负责照顾的人看作是某人珍爱的孩子时，就更容易接受这个前提。而当你把他们看作是某人珍爱的孩子时，这会对你的领导力产生深远的影响。
我对我们的人民负有责任，确保他们在我照顾下安全无虞，让我们能够和谐地创造经济价值和人文价值。当人们感到安全，感到自己被重视时，他们会与我们分享更多。
有些人认为为人父母只是待人友善而已。但它的意义远不止于此。为人父母并非只是待人友善，而是要尽心尽力地照顾你所照料的孩子。这不一定是你的孩子，而是别人珍爱的孩子。
领导力的本质是一样的。其中一部分在于建立一个安全的商业模式，让他们能够安心养家糊口，可以依靠你、信任你，并与你一起发展事业。
领导者的重要职责是让受其照顾的人们对未来充满希望，并努力让他们每天回家时都明白，他们是谁，他们所做的事情都很重要。
如果组织领导者能够接受这种角色，我们就无需担心裁员了。如果他们能转变视角，把员工看作是人，是某人珍爱的孩子，这将对他们的决策产生巨大的影响。
这就是我和我的“古怪理想主义者”朋友西蒙所设想的可能的世界的创造方式。