这篇博文是深入探讨我所谓的“真正人性化领导力原则”系列文章的第三篇，该系列文章摘自我的书十周年修订版和扩充版。 每个人都很重要：像家人一样照顾你的人的非凡力量. 修订版将于 10 月 21 日上市， 2025.
2008 年秋季，全球经济衰退来袭，导致整个 Barry-Wehmiller 组织的新设备订单下降了 40%。
在我早期担任传统管理者的时候，答案可能是裁员。我们可以根据订单减少的情况“调整”组织规模。
但情况有所不同。我经历了一系列的领悟，改变了我对领导力的看法。 我们 Barry-Wehmiller 制定了我们的领导指导原则 这为成功的定义提供了新的视角，而成功不仅仅是保持企业的财务业绩。
上面写着“我们以影响人们生活的方式来衡量成功。”
当我们被要求根据收入大幅下降对生活的影响来考虑采取适当的应对措施时，我们的指导原则提供了思考、感受和回应的指导，正如我们的愿景所要求的那样。
一个充满关爱的家庭会如何回应？
我对自己所照顾的人的管理意识增强，这让我对目标有了清晰的认识，能够清楚地看待情况。
我心想：在Barry-Wehmiller，我们就像一个大家庭，所以我们要像一个大家庭一样行动。一个负责任的家庭在这场危机中会怎么做呢？
一个充满爱的家庭会分担这份负担。与其眼睁睁地看着几个同事承受巨大的痛苦，我们决定共同做出牺牲。
为什么不让每个人都承受一点痛苦，这样就没有人需要承受很大的痛苦呢？
为了应对 2008-2009 年的经济衰退，我们采取了多项举措，但最引人注目的是制定了休假计划，组织中的每个人都可以享受四周的无薪休假。
对关怀的回应
我们团队成员的反应令人震惊——远超我们的预期。几个月来，人们一直如履薄冰，担心自己可能会丢掉工作。似乎他们周围的每个人都被解雇了：亲戚、许多朋友，甚至他们的牧师。但后来，那种像癌症一样蔓延的恐惧消失了，取而代之的是积极的安全感、感激之情和团结感。
休假计划向我们的团队成员证实了我们确实关心他们。
他们感到如释重负，因为他们可以安心工作和收入。他们也感到欣慰，因为我们的行动是为了守护未来。士气大幅提升，因为人们意识到他们不必再为工作担忧。
我们团队的大多数成员都乐意提供四周的收入，因为他们知道这并不是为了让公司盈利更多，而是为了防止同事失业。
我们告诉人们，“在最适合你的时候休假。”一些领导者最初说：“哦，不，鲍勃，我们必须告诉他们什么时候可以休假，因为我们需要确保有足够的人手来完成工作。”
但我态度坚决。我说：“听着，如果我们要求他们做出牺牲，就必须给予他们一些回报。我们会给他们灵活性，让他们决定何时行动，以对他们和他们的家人最有利的方式行动。就像他们生病时你会做的那样。”
关爱的涟漪效应
我们的团队成员在最宝贵的时间里享受了休假。有些人很享受暑假，可以有更多时间陪伴家人。有些人实现了人生清单上的目标，去了很多从未去过的地方。
但后来，事情发生了变化。因为我们的团队成员感受到了关怀，他们也把同样的关怀传递给了其他人。
许多人利用这段时间去做志愿者工作，但更戏剧性的是，为了分享关爱，一些团队成员挺身而出，“花时间”帮助那些无法承受四周工资损失的同事。
这种关爱之情极具感染力，有些团队成员甚至不愿抽出时间。他们更愿意利用无薪时间去帮助同事。但我们希望他们能有自己的时间，并坚持要求他们休假，休假期间不要做任何与公司相关的工作。
这是Barry-Wehmiller历史上的一个分水岭。感受到关怀的同时，我们也看到人们也展现出令人难以置信的关爱和被唤醒的利他主义精神。他们帮助别人纯粹是出于自愿，不求回报。
关怀的直接影响
我们度过了那场经济衰退，其文化影响深远。你在最糟糕的时期表现，未必与你在最好时期的形象一致。你的价值观、信念和文化在景气时期并不会真正经受考验。正如西蒙·斯涅克在多次拜访巴里-韦米勒公司时所说：“你不能用景气来判断一家公司的质量。你无法在风平浪静时判断船员的素质。我们只能在波涛汹涌时判断船员的素质。人数永远不会帮你。永远不会。人会。如果你觉得每个人都是可有可无的，你猜怎么着？他们也会这么认为你。这是相互的。”
我们在最艰难时期的行动，印证了我们对员工和价值观的真诚承诺。我们见证了企业文化的真正凝聚，也巩固了我们作为一家公司的地位。
我们的业务在九个月后反弹，远超整体经济复苏。事实上，我们2010财年的盈利创下了历史新高！与那些大规模裁员的竞争对手不同，我们无需招聘员工来满足需求。我们的员工已经做好准备，充分休息，并兴奋地重返工作岗位。他们中的许多人都利用停工期学习了新技能，比以往任何时候都更加有能力。
我们决定使用休假来保住工作岗位，这让我们的员工感到自豪，并深深地感动了他们，因为他们意识到他们在一家真正关心他们的公司工作。 尽管他们损失了十二分之一的收入，但他们还是接受了休假计划，因为这意味着可以保住别人的工作。
这是一次共同的牺牲，但最终看起来却并不像是一种牺牲。
关怀的长期影响
几年后，乔治城大学和圣路易斯华盛顿大学的研究人员分析了我们部分员工的情况，以了解我们关爱和同情的文化对团队成员的影响。他们的研究表明，超过70%的员工表示，他们的生活受到了我们文化的影响，并由此产生了一个有趣的结果：他们的利他主义或慈善意识增强。换句话说，由于他们在工作场所感受到关怀和重视，他们更有可能主动帮助他人。
就在最近，我们开展了一项全公司范围的调查，名为“每个声音都很重要”。这项调查的问题体现了“真正人性化领导力”的原则，重点关注工作中情感和关系方面的问题，而这些方面在以利润为中心的组织中往往被忽视。
调查结果既肯定又具有启发性，与乔治城大学和华盛顿大学十年前的发现以及我们在 2008-2009 年期间的发现相呼应。
一项重要发现是，82% 的员工感受到直接领导的关心、尊重和倾听。
形成鲜明的对比， 盖洛普报告称 2024，只有 21% 的人强烈同意他们的组织关心他们的福祉。
为什么关怀应该成为商业的首要任务
2008-2009年经济衰退期间，Barry-Wehmiller 的应对措施非常独特。此后，我们看到其他公司也采取了类似的应对方式，但令人遗憾的是，许多企业并没有用关爱的眼光看待员工或运营。许多企业的董事会和股东只知道如何以传统的方式应对这些危机。而这些方式往往会伤害到员工。
在Barry-Wehmiller，我们希望我们的领导者关心员工，因为他们是别人的宝贝，对未来充满希望和梦想，能够充分发挥他们的潜力。他们不是用来填补的职位，也不是用来做我们想做的事情，让我们获得成功的职能。他们是人，应该像我照顾自己的孩子一样被关爱，也理应得到他人的关爱。
而且，正如我们所发现的， 关爱是会传染的。当人们感受到被关爱时，就会受到激励去关爱他人。. 想象一下，如果每家公司的盖洛普数字都相反，就像 Barry-Wehmiller 的情况一样，那么这不仅会对企业产生影响，还会对人们的个人生活产生影响。
如果我们的领导者拥有技能和勇气去关心他们有幸领导的下属，那么商业就可能成为世界上一股强大的向善力量。