家庭如何分担负担

上周我写了关于我们文化愿景声明的演变，“我们通过接触人们生活的方式来衡量成功”，以及它如何成为指导我们做出决策的道德指南针。

这在 2008 年经济衰退期间最为明显。

那年 XNUMX 月，当危机袭击我们国家的经济时，我们对我们的业务部门进行了盘点，并预感到我们会没事的。

五个月后，我们的新设备订单下降了 40%。 我准备像往常一样做出反应——解雇受影响地区的团队成员，以“调整规模”以应对订单减少。 毕竟，我们有责任维护企业的财务健康。 由于几个大的新订单被取消，我们难道不应该简单地解雇一些制造伙伴吗？

但现在情况不同了。

我们的领导力指导原则为成功的模样提供了新的视角，而不仅仅是保持企业的财务业绩。 当被要求根据它对生活的影响来考虑对这种收入急剧下降的适当反应时，我们的指导原则提供了按照我们的愿景要求我们思考、感受和回应的指导。

我对我所照顾的人的管理意识不断增强，这让我有一种清晰的目标感和清晰的视角来看待情况。 我心想：我们在 Barry-Wehmiller 是一个大家庭，所以我们需要表现得像一个大家庭。 在这场危机中，一个负责任的家庭会做什么？

一个充满爱的家庭会分担这个负担。

我们决定，我们的反应应该是共同牺牲，而不是看着我们的一些同事面临毁灭。 为什么不让每个人都承受一点痛苦，这样就不会有人承受很大的痛苦呢？ 我们制定了一项休假计划，组织中的每个人都可以享受四个星期的无薪休假。 我们还暂停了 401(k) 比赛。 我们加大了内部沟通力度——定期分享业务状况、我们为什么要做我们正在做的事情，并向团队成员保证我们的未来是安全的。

反应非同寻常。 一些团队成员提出休双休假，为无法承受工资损失的同事“抽出时间”。 许多同事欢迎休假，安排好假期以便他们可以与孩子一起度过暑假或参加特殊的志愿者项目。

我们的业务远远领先于经济衰退，一旦订单回升，我们的业绩就会比以往更快地增长。 为什么？ 因为我们在巨大困难时期的行动并没有像经常发生的裁员那样损害公司的文化结构，而是加强了它。

我们决定使用休假来保住工作岗位，这让我们的员工感到自豪，并深深地感动了他们，因为他们意识到他们在一家真正关心他们的公司工作。 尽管他们损失了十二分之一的收入，但他们还是接受了休假计划，因为这意味着可以保住别人的工作。

一个共同的牺牲，最终看起来不像是这样的牺牲。

自休假以来，我们连续三年创纪录。 为了认识到我们的团队成员所放弃的一切，我们恢复了 401(k) 比赛，然后“回报他们”如果我们在经济低迷时期没有暂停比赛的话他们会得到什么。

然而，最好的回报是我们的团队成员因应对经济衰退而得到的回报。

因为我们言出必行，他们用真正无价的东西回报了我们：他们的信任。