地堡的教训

在我妻子辛西娅最近打的一轮高尔夫球中，她在准备推杆之前将挖起杆放在果岭边缘。

因为一旦我们把球杆放在球场上就很容易忘记，所以我开始若有所思地提醒她把它捡起来。 突然我改变了主意，干脆拿起球杆还给了她。

我抓住了服务的机会。

这个简单的陈述——看似无关紧要的姿态——代表了一个令人兴奋的新愿景，即在整个 Barry-Wehmiller 建立服务文化。

虽然我们仍然相信出色的客户服务在业务中至关重要，但我们相信我们的服务机会超越了我们与外部客户的关系，并扩展到我们有机会服务的任何人。 我们对服务他人的看法的这种调整完全符合我们通过接触人们生活的方式来衡量成功的愿景。

我们对服务文化的新承诺促使我们认识到每天为我们提供的无数服务机会。

当我挑战我们的组织授权团队来审视我们与客户打交道的方式时，这个新愿景并不是我所期望的——在我看来，那些为我们提供开展业务机会的人。 我觉得我们与工业设备客户的关系过于以交易为导向，需要更加以关系为导向。

毕竟，如果我们真的想通过我们接触人们生活的方式来实现我们衡量成功的基本愿景，难道我们不应该将真正的人性化领导文化扩展到与客户的关系中吗？ 该团队以我从未预料到的方式应对了我的挑战，最终结果远远超出了我的预期。

虽然大多数公司将客户视为组织外部的客户——为商品或服务付款的人——但团队编写了不同的定义。 他们宣称，只要我们有机会提供服务，任何人都会成为客户。

起初，我犹豫了。 为什么定义如此宽泛？ 似乎有点奇怪。 我应该把我的同事、朋友和家人当作客户吗？

他们提醒我，我们对待最亲近的人往往比对待外部客户更糟糕。 这真的是我们想要的行为方式吗？ 这种行为在我们的组织内部造成了什么脱节？ 这些脱节最终不会妨碍我们为外部客户提供服务吗？

该团队制定了在 Barry-Wehmiller 内部建立服务文化的愿景，使服务他人成为我们日常生活中自然而无缝的一部分。 他们为我们的 Barry-Wehmiller 大学开发了一门课程，以打开我们组织的心灵和思想，让他们接触到前所未有的服务机会。

虽然我最初的目标是加强我们与外部客户的关系，但该团队为我们所有的客户（无论是内部客户还是外部客户）提供了更强大的结果。 在努力打造服务文化的过程中，我们的目标是抓住每一个服务机会，并在此过程中增加情感联系，培养更好的关系，从而为所有人提供终极服务。 换句话说，通过我们的业务感动生活。

我们的服务文化教授正在努力通过他们教授的课程将这一新愿景深入到组织中。

反应令人兴奋——从明确认可该课程是来年业务成功的关键因素的子公司总裁，到更了解她的外部销售人员需求的售后市场客户服务代表，再到自从学会从男孩的角度看待问题后，他从活泼的儿子那里得到了更多的合作。 我们正朝着一种每天都受到启发采取行动满足每个人需求的文化迈进。

作为领导者，我们需要更加关注我们影响范围内的无数客户。 我们应该寻求并抓住每一个服务的机会。

它可能就像拿起高尔夫球杆一样简单。