信任之桥

以下是最近一份关于工作场所信任度的报告中的一些惊人统计数据：

• 工作场所中不到一半的人信任他们的领导。
• 82% 的人表示他们需要相信他们的领导才能有效地完成工作。
• 但只有 34% 的人觉得与领导沟通他们的想法是安全的。

作为领导者，我们如何弥合组织中的这种“信任鸿沟”？

当 Bart Hardy 被提升为 Barry-Wehmiller's 的制造副总裁时 纸张加工 机械公司 在威斯康星州格林贝，那段时间员工和公司领导之间的信任度很低。

“气氛非常紧张，”巴特说。 “我走进了一个领导者和工人不在同一页面上的环境。 在任何工作环境中，通常都会有那种自然的紧张感，但这次更糟。”

在一位劳工领袖的建议下，巴特安排了与他的所有 300 名团队成员的一对一会议，会议持续了七个多月。 工会代表在房间里观察，但谈话将在巴特和他的队友之间进行。

就巴特而言，他提出了两个问题：“您对领导力的期望是什么？” 和“是什么阻碍了你在工作中比现在更成功？”

“我进行了一些非常残酷的谈话，”他说。 “我没有试图为任何事情辩护。 我希望他们尽可能开诚布公，即使他们只是发泄一下，我们也会看看会发生什么。”

巴特在这些会议上做了一些对建立信任和领导力至关重要的事情——他坐下来倾听。 他使用在 Barry-Wehmiller's 中学到的积极倾听技巧 沟通技巧培训.

该团队对安全空间的反应令人惊叹，在这个安全空间中可以向全神贯注的听众表达自己的想法。 他们充分利用机会表达自己的感受。 公开对话慢慢开始建立新的信任。

“我想在五六个人之后，我就会很清楚问题是什么以及我需要做什么，”Hardy 说。 “但我看到的是它对他们的影响； 领导者实际上会花时间倾听。 真是令人耳目一新。 你可以看到它产生了什么样的不同。”

一年后的谈判时间，BW 联系了工会，询问是否可以将他们的合同延长三个月，因为 PCMC 之外发生了一个问题。 工会认为，如果需要延期，为什么不延期三年，只协商合同期限内的工资标准。

“很难量化信任，”巴特说，“但这种全面延期很少发生在劳资协议中。

“有很多事情有助于重建信任的桥梁。 我只是一小部分，但它表明倾听有很长的路要走。”

作为领导者，获得领导者信任的最有效方法之一就是倾听他们的意见。 Bart 的一对一会议不仅帮助他的团队表达意见，让他们在工作场所有所作为，还拓宽了他作为领导者的视野，以帮助影响变革。

“这对他们有好处，他们必须弯下腰，”巴特说。 “但在一天结束的时候，我必须与这么多人互动，并且有这么多信息可以使用。 太棒了。”